股票研究的起点在哪里，是管理、文化还是技术、需求？
回到投资一家企业的初衷，我们为什么投资一家企业，无非期待企业的规模可以越做越大，盈利能力越来越强，为我们带来源源不绝的现金流。
企业自身的苦心经营是一个因素，但就像没有人可以在沙漠中游泳，在海水中飞翔，在天空上骑马（独角兽除外），企业的发展依赖于环境和赛道，价值投资者们常说，坡要长，雪要厚，长坡厚雪才好借到势能，这个描述很形象，但未必说透。
本质上一家企业不断壮大，依赖于规模上的正向反馈，为什么有的行业容易出巨头，有的行业到死都是一地作坊。什么容易在规模上正向反馈，工业品，什么不容易在规模上正向反馈，手工业，工业革命取代小农经济，规模效应居功至伟。
商业的发展不全是需求端的推动，更多的推动来源于供给。因为一万个人会有一万零一种需求，但iPhone4只有一款外形和三个颜色，优秀的产品一定是在需求的最大公约数和供给的最大公倍数之间找寻平衡。
不能被规模化生产的需求，是没有投资意义的。
工业化无非三个要求：可衡量，可复制，可协作。
以白酒与红酒举例，白酒巨头层出不穷，美股有帝亚吉欧、百富门、星座酒业，国内有茅五泸；红酒呢，国内的张裕潜心修行百年，法国、意大利、西班牙三五百年的酒庄比比皆是，还是解决不了品质口感参差不齐的问题，品酒很多时候依赖于地理认证、权威人士和玄学口感，说到底，红酒酿造业还是一门手工农业，既难衡量，更难复制。
不管国内红酒市场怎么发展，红酒酿造企业都不会有很好的投资价值，红酒企业大幅跑输大盘，也不全是市场萎缩的原因。我之前聊整形医院的时候就提到过，作坊都是不值得投资的。
规模效应绝不是盲目的堆积规模，扩大营收，而是朝着规模经济的方向拓展。
比如零售，为什么大家的发展路径都是类似的：先吃透一片地区，再进行全国性扩张。永辉的根据地是福建、重庆，沃尔玛的根据地是阿肯色州，家家悦扎根山东河南三角区。对零售企业来说，单纯的扩张是不具备规模优势的，采购100万件和300万件商品，议价的优惠差之有限，每一家超市，需要的人手、租金、设备却是一样的。怎么才能做出优势呢，只有吃透一整片地区，挤出所有成气候的竞争者，然后抬高商品溢价，压低本地商品采购价，利润空间一下就打开了，所以我们会发现，永辉在福建、重庆的超市，单位面积盈利能力是其他地区的三倍、四倍。
一旦过度扩张，规模效应飞速衰减，后面难免进退两难，这就是永辉超市现在的困境。
产业一向有穷不投养殖，富不投农业的说法，非农业不好，只是规模优势太差，很难带来让人满意的回报。
规模效应有没有弊端呢？
答案肯定是有，规模优势最怕的无非两点：第一点是技术更新迭代快，以彩电行业举例，从长虹、康佳、创维到海信、TCL、小米，彩电龙头稳定3年一换，从CRT到背投、等离子，再到液晶，最后到现在的百花齐放，技术迭代一次，庞大的旧产能就反过来变成了压的企业喘不过气来的泰山。
技术颠覆太快，产能来不及收回成本，就“被过时”，规模优势转瞬变为“规模劣势”。
第二点，一家企业的规模优势，可能会被跨界而来、协作性更强的巨头打败。规模化的极致是全球化，全球化意味着市场的门槛虽高，但大门对所有的巨头都是敞开的，规模效应可以让狮子越过幼年期快速进入成年期，但狩猎地盘的扩大，它也会和越来越多的猛兽接壤，甚至还会撞见从天而降的巨龙。以互联网举例，互联网的规模效应可谓是所有行业之最，一旦建立垄断，就会成为全民基础设施，市场地位牢不可破，但我们看到的却是，整个互联网生态被划分为阿里、腾讯、美团、百度几大块，道理不难理解——拳头砸不开核桃，起重机轻轻松松，但起重机可能拿蚂蚁毫无办法，拳头却可以轻轻松松的摁死。
水大鱼大，终究是大鱼吃更小的鱼。
有没有解决办法呢？
答案是把二维的规模优势，变成三维、四维的优势，从平面作战变成空地垂直打击和跨时区调运。
以厨房电器举例，老板电器刚开始只卖油烟机，后面搭着卖灶具、消毒柜、电烤箱、蒸汽炉、微波炉、洗碗机、净水器，最后提供一篮子厨电解决方案，其他厨电企业要取代老板电器油烟机的份额，光靠油烟机根本做不到了，但如果学习老板电器提供一整套服务，实力又力有不逮。
这样一来，优势就不仅仅局限于某一项单品，二维的单品规模优势由此变成了三维的产品协同优势。
蓝月亮从洗手液拓展到洗衣液是产品协同，但如果开始生产洗洁精，毫无疑问会冲击消费者对蓝月亮的认知，如果哪天它开始上架洁厕灵，消费者就会怀疑蓝月亮的管理层是不是疯了。一家房地产商一夜之间跨界去造车，而且还是尝鲜款的新能源汽车，大家总不会在买房的时候，顺手买它一辆电动车。
不是所有的产品都可以协同，怎么协同、如何跨界对每一家企业来说都须慎之又慎，因为产品协同和盲目多元只有一墙之隔。
那什么是四维的规模优势呢？
以药明康德、药明生物为例，刚开始，药明康德、药明生物只是为跨国药企做创新药CXO（临床前、临床、制造代工），2010年后，随着生物药浪潮的兴起，越来越多的biotech公司（小型生物科技公司）成为药明生物的客户，这些小公司要么只有钱，要么只有某一个“idea”，对前者，药明生物可以给它提供“idea”，对后者，药明生物可以做风险投资，药明系的业务不再局限于创新药代工，而更像一家创新药领域的超级投行，从一家代工巨头转身为服务巨头。
但从产业转身服务，未必全是正面效果。
这点GE（通用电气）是一个很好的案例。杰克·韦尔奇执掌GE期间，大力推动GE金融化转型，即从一家产品供应商，变成一家金融服务商，短短10年，GE就挣脱了泥潭，股价创造了5年10倍的神话，市值一度高达3000亿美元，超越微软登上全球第一。
但金融化转型和现实主义经营策略（砍掉所有小份额和试验性产品线），直接掏空了GE的产品竞争力，没有产品依托的金融服务，就像无根之萍的蒲公英，迎接GE的是持续20年的衰退，股价一度跌破5美元。
一家企业的规模优势，演变的路径一般是从单一产品——多产品协同——产品服务一体化方案，规模效应，长坡厚雪，是我们认识一家企业的基础。我知道很多人看到规模效应，第一反应是落后的大工厂、流水线，其实任何一家企业能够壮大，都必须立足于规模经济，规模不经济只能永远做一个作坊。
即：失去特色，失去很多，失去规模，失去一切。
