“中国人在规模上已经领先我们5到10年，我们需要迎头赶上。
他们已经从汽车到电池供应链再到电池价值链，占据着非常重要的战略地位。而且，他们的运营能力也很强，与中国人正面竞争是很困难的。”
“目前面临的部分挑战是，几乎所有的锂，我称之为早期浓缩锂都要运到中国加工成碳酸锂或氢氧化锂，整个价值或加工部分去了中国，大约占世界产量的 80%至85%。
这是中国生产商的优势，也是我们需要建立价值链的地方。”
这场关于电池行业发展展望的对话双方，一边是全球最大的资产管理机构挪威央行的CEO 尼古拉·坦根（Nicolai Tangen），另一边是被整个欧洲“押注”的电池独角兽Northvolt的CEO 彼得·卡尔森（Peter Carlsson）。
坦根执掌的挪威央行投资管理公司（Norges Bank Investment Management），负责管理运营全球最大的主权财富基金——规模1.3万亿美元的挪威主权财富基金。
截至2023年底，挪威主权基金股票部分前十大持仓为微软、苹果、谷歌母公司Alphabet、亚马逊、英伟达、Meta、雀巢、台积电、诺和诺德、阿斯麦。伯克希尔，位列基金的第十三大持仓。
来自瑞典的Northvolt 成立于2015年，是欧洲第一家本土电池公司。
彼得·卡尔森曾在特斯拉供应链部门工作，这是他创业的重要资本之一。通过他们的对话，我们或许可以感受下这位在马斯克手下磨练过的创始人在面对资本时的激情。
而对话更是一面很好的镜子，帮我们反观电池行业的未来，以及中国企业的竞争优势与可能性。
对话挂网时间为2024年2月28日
“中国在规模上已经领先我们5到10年”
坦根：先简单介绍下你的公司吧。
卡尔森：Northvolt是一家电池公司，致力于开发业内最具可持续性的产品。
电池和电池供应链是能源密集型产业，因此实际上产生了大量的碳排放。
而我们要展示的是还有另一种方法，由在电网解决方案中建立工厂提供可再生能源，并采用最新技术，包括建立循环设施，来建立可持续发展的供应链，从而以更可持续的方式推动电池革命和绿色转型。
坦根：你认为十年后，你们会发展成什么样？
卡尔森：我们将成为一家完全循环型公司，在我们生产的所有产品中，至少有50%的产品会使用回收材料。
我们将不仅在欧洲和北美建立起自己的业务，成为西方的领导者，还将利用钠离子这种新兴技术迅速发展在发展中国家，印度、中东和非洲的业务。
坦根：当你在 2016 年开始创业的时候，很多业内人士都认为你不会有机会，但今天你们正在建造的工厂可以在谷歌地图上看得到。
现在外界仍持怀疑态度的原因之一就是针对中国的竞争，你自己觉得现在面临的挑战是什么？
卡尔森：中国生态系统和电池规模非常大，他们的理念是“要么做大，要么回家”。
坦根：听上去也是适用方方面面的生活准则。
卡尔森：是啊。中国人在规模上已经领先我们5到10年，我们需要迎头赶上。
他们已经从汽车到电池供应链再到电池价值链，占据着非常重要的战略地位，从原材料开采到真正的电气化过渡计划，他们都投入了大量的资金，并由此形成了规模。
而且，他们的运营能力也很强，与中国人正面竞争是很困难的。
我们要做的是用不同的方式来做。我们可以扩展技术，用一种更循环的方式来做，利用与客户更亲密关系，建立客户定制化服务体系。
电池正从五六年前的一种黑匣子般的普通商品，随着市场的发展，成为一个化学系统，你可以根据你的产品和你的品牌所期望的功能对其进行优化。
也许我们比某些竞争对手做得更好的一点是，我们与客户的工程团队合作进行优化。
如果你是沃尔沃，在北半球销售大量汽车，寒冷天气下的性能是电池的关键特性。
如果你是保时捷，你的客户可不想在充电站等很久，他们非常需要快速充电，当然还需要大加速度。这种紧密关系带来的系统优化是我们能够真正与众不同的地方。
坦根：在你们的领域取得成功，都需要什么？我这么问吧，关键在于资金还是技术？如何排序？
卡尔森：我觉得最需要一个非常好的工程队伍，完成优化化学系统。
坦根：你说的是人还是建造厂房？不能用钱直接买来么？
卡尔森：这里所说的工程师与其他行业不一样的地方在于，这些研发架构师既能充分了解如何优化化学系统，又能理解化学系统如何影响工艺和生产设置，他们的价值不言而喻。
作为行业的先行者，我们先是主要从亚洲招聘了一些这样的人才，后来又从世界各地招来了很多人，但这只是起点。
目前还是一项非常新兴的技术，我认为全世界可能只有不到 100个这样的人才，好在拥有全面系统思维的人正在迅速增加。
再说回来，这是一项拼规模的业务，你需要大规模地吸引人才。在过去 6 年里，我们的员工人数从25 人增加到 6000 人。
但我要说的是每个工厂都需要一个非常有才华的工程师团队。在一个真正优秀的工艺流程中，每家工厂大约需要 300到400 名工程师，建立起人才基础是至关重要的，这也是目前该行业的一大瓶颈。
很显然，你需要资本基础，所以我们需要有像你们（挪威央行）这样实力雄厚的投资者。
坦根：你觉得你们需要多少钱？
卡尔森：根据经验，每千兆瓦时的投资基本上需要7000万到9000万美元之间，这样才能形成规模，至少需要达到200到300千兆瓦时，也就是 200 亿到 250 亿美元左右。
然后，你需要在不同地区进行布局，以一种系统化的方式来建立生产线和工厂，并能以低能耗的方式进行扩展。因此，人才、资本和可扩展的蓝图。我认为这些都是核心。
坦根：你提到了客户关系。你们与沃尔沃、大众、保时捷都有很好的合作关系，我最近还见到了首席执行官，他对此也非常兴奋。你们这些关系和合同有多重要？
卡尔森：如果没有任何合同，你就不能继续。
坦根：电池作为产品的差异化很大么？不能大规模生产然后卖给所有人么？
卡尔森：LFP电池可以从中国以非常低的价格买到，但是，如果你想设计一款领先的汽车，与特斯拉和其他一些公司正面竞争，那么你就需要高性能的电池，高度定义你的品牌和优化后的高性能，这些就不是普通意义上的商品。
我们正在与宁德、LG 和三星等正面交锋，同时设法让我们的投资者放心，我们不会走太阳能电池的老路，不会像西方国家那样把所有业务都转移到亚洲，这也是至关重要的。
“如果没有特斯拉的经历，我不敢创办现在的公司”
坦根：你在特斯拉学到了什么？
卡尔森：我学到了很多。我刚到特斯拉时，觉得自己是一个相当老练的供应链和运营人员，长期与手机打交道，也在半导体公司工作过。但来到一家初创公司，你要在火车前面建造轨道，你需要不断挑战，而你最强大的资产就是你的速度和你的使命。
这真的会拓展你的舒适区，马斯克尤其擅长拓展别人的舒适区。
坦根：你从他身上学到了什么？
卡尔森：我看到了以极其明确的使命推动公司发展是多么强大。你可以争论管理方法，也可以争论订单，但你无法争论使命，这让人们对公司充满热情和忠诚。
其次，他总是挑战传统方式。物流为什么要这样？为什么海运要慢一些？为什么不能更快？
一开始我们每周都见面，我还记得有一次，我们坐在一起研究ModelS的成本，马斯克说他希望根据每个零件成本对整个材料清单进行分析，相当于有 3500 个零件，逐一分析成本，我简直不敢相信这事能完成。
但我们让团队一起努力几周后，我们学习了各种类型不同的知识。如果没有经历过那段旅程，我今天不会在这里，也不敢创办现在的公司。
坦根：你能不能给我举几个例子，说明你在哪里要求不可能的事，而实际上有时也会发生。
卡尔森：每当我看到预算或时间表时，我总在想，一定有办法把这个数字减少 30%、40%，一定有更聪明的方法来改善资本结构等等。
我们一直在看边界在哪里，从哪里可以延伸。
最后，很多时候，我们其实并没有达到那个极限，但我们仍在朝着比开始时更好的方向努力。我们能做得更快一点吗？能不能做得更有效一点？能不能用更少的人就能完成？
“在这样的过渡阶段，能源储存能力绝对至关重要”
坦根：谈到整个电池市场，您说电池是替代煤炭和天然气的关键技术，能详细说明一下吗？
卡尔森：如果欧洲履行巴黎条约，意味着在三十年内减少碳排放80%，几乎把石油取代。对飞机有些难度，但对大多数运输工具来说是可行的。
我们需要电气化，也许会有一些氢气，主要还是要靠电池来驱动电力传动系统。
我们还需要转变能源生产方式，不再使用天然气、煤炭和石油，利用可再生能源建设新的基础设施，挪威和瑞典的水力发电在这方面至关重要；其次是风能和太阳能，还有一部分核电。
所有这些都会给电网带来越来越多的不稳定性，这就意味着储存能源以平衡电网使用效率的能力也变得至关重要。
以我们所在的斯德哥尔摩为例，每天9 点到 2 点之间会达到最大功率，开电动汽车的人，可能会从郊区过来，白天还需要给车充电晚上才能回去，那我们可能需要在高峰时段额外增加50%的充电量。
我们是要挖开整个城市管道进行升级改造，还是在城市中建设储能设施，在夜间将其充满，然后在高峰时段加以利用呢？我认为后一种发展模式会更有效。
总之在这样的过渡阶段，能源储存能力绝对是至关重要的。
坦根：从历史上看，我们一直依赖锂，锂在阿根廷、智利和中国等地储量丰富，但欧洲没有，这对我们意味着哪些挑战？
卡尔森：有挑战，但不是在于没有这种资源，锂其实容易获得。比较容易开采的是加拿大和澳大利亚的岩石，塞尔维亚也有，葡萄牙、欧洲和其他地方也有。
此外，地下水中的锂含量也很高，南美有。长期看，我只是对在沙漠中建造大坝进行提取有点担心。我认为这会对环境造成很大的影响，也有一些直接提取的新技术正在发展。
总之我认为这个行业的发展非常快，技术问题可以解决。
目前面临的部分挑战是，几乎所有的锂，我称之为早期浓缩锂都要运到中国加工成碳酸锂或氢氧化锂，整个价值或加工部分去了中国，大约占世界产量的 80%至85%。
这是中国生产商的优势，也是我们需要建立价值链的地方。我们在葡萄牙成立了一家合资企业，共同建设欧洲首家锂加工厂，这是建立这些供应链的必要条件。
因为电池最终将成为一项地区性业务，电池很重，运输起来有点危险，而且客户希望能及时安装。而作为区域化的一部分，建立区域供应链也是至关重要的。
坦根：每个国家都必须生产电池吗？
卡尔森：不需要。
坦根：挪威会生产自己的电池么？
卡尔森：这是个好问题。我认为，鉴于其电网配置，挪威可能有机会生产出优质电池。
但在我看来，要实现这一点，还需要很多其他因素的配合。我们将看到，大部分推动整个汽车行业转型的决定将在接下来的几年里做出。对各家而言，你的电池供应的关键战略如何？
欧洲作为一个整体，如果我们在未来10年没有这样的基础设施，那么将失去最重要的窗口期。
坦根：就像太阳能电池板、微芯片等一样，对吗？
卡尔森：没错。
坦根：说说钠技术吧。
卡尔森：这是一种制造电池的新技术，钠离子的研究已经有相当长的时间了，因为它可能是仅次于锂的最佳物质，储量更为丰富。
过去几年里，我们看到电池成本被降低，这对于提高市场渗透率是必要的，但原材料价格波动非常大。
在中国快速高效的执行力推动下，铁基电池得到了长足发展。它的能量密度大约只有高性能镍电池的一半，对于储能和低成本乘用车来说是可行的。
几乎百分之百地依赖于中国的活性材料会带来很大的碳排放，我们的使命促使我们在这方面做些什么，同时基于LFP电池本身价值，回收方法还有待发展，更高的监管要求也将对这方面起到促进作用。
坦根：钠有什么独特之处吗？
卡尔森：竞争对手要么使用能量密度较低的铁基阴极材料，要么使用镍基阴极。我们所展示的是，没有这两者，我们也能做产品，我认为这是一个很大的优势。
钠离子电池的另一个有趣之处在于，锂具有很强的反应性，但钠离子电池可以加热到 300度。
因此它们更加安全，我认为这在恶劣的条件下也非常重要。设想你要在沙漠中的太阳能发电场旁放置电池储能设备，或者如果你要将储能设备搬进城市，预防火灾隐患非常重要。
坦根：顺着你刚才提到的话题，在电池生产的同时实现可回收，这是如何实现的？
卡尔森：它的工作原理是从电池中提取高品位的铜和铝，剩余的电池模块将在Northvolt的回收设施中进行粉碎，以回收塑料、铝和铜，剩下的物质称为黑色物质，可以使用火法技术，或者采用我们的湿法技术进行分离，这样镍钴锂的回收率基本上可以达到90% 到 95%。
坦根：有其他家这样做吗？
卡尔森：虽然还有其他公司在不断发展，但我们已经在这方面建立了相当强大的知识产权基础。我们正在试运行欧洲最大的回收设施，有一群出色的员工正在让所有这些流程运转起来。
“作为创业公司，最大资产是速度和前进的步伐”
坦根：你们在八年的时间里，如何从零发展到6000人？
卡尔森：我是一个充满激情和活力的人。当我走进一个房间时，我对房间里的能量水平非常敏感，这对我来说是一个非常重要的温度计。
坦根：如何测量？你会主动找什么信号？
卡尔森：你能感受到能量，你能看到人们站在一起时，就像晚间新闻的直播间，或者股票交易室，你能感到那种能量。
同时当我们在打造事业时，不能一直以最快的速度运行，这不现实。但当你遇到瓶颈时，当你被交付日期压得喘不过气时，或者当你发现一个非常困难的障碍时，那就是需要一部分人去冲刺的时候，这个原则对我来说非常重要。
作为一家创业公司，速度和前进的步伐仍然是我们最大的资产之一。
坦根：你会雇用什么样的人？
卡尔森：我们公司员工具有一百二十五个国籍，非常多元化。
我们希望雇用那些做过困难事情、有过多种经历、不怕卷起袖子去干活的人。我们希望招聘的员工既逻辑能力强，又要充满活力。
坦根：你说保持快速发展是初创企业的一种资产。速度对于员工心态也很重要，你如何贯彻，走来走去，鞭策大家前进吗？
卡尔森：我认为不断推动这种文化是非常重要的，当你发展得非常快时，这更成为一个挑战。
我们有一批员工已经在公司工作了 3-5 年，他们已经完全融入了公司的文化，但随着新业务开展，引进了越来越多的员工，需要让其他人也加入进来。
但你也必须记住文化背景的差异性，如果你来自亚洲，可能脑海中是官僚机构运作，相对于北欧非常扁平而不是以目标为导向的模式，会是一个很大的心理转变，不会一蹴而就。因此，我们经常把大家聚在一起。
坦根：说到团建，我们看到报道，你喜欢疯狂的挑战，这算不算你的一个弱点。你会让整个管理团队挑战越野滑雪，好像是90公里？即使是以前没玩过越野滑雪的人，也不得不去玩。那如果我不喜欢怎么办？
卡尔森：这并不是最重要的，每周一晚上开完管理会议后，我们要进行一次越野滑雪联合培训，我们有一位出色的教练，他一直在帮助我们把整个团队凝聚在一个目标上，毕竟我们的工作更像是一场马拉松比赛。
坦根：你的领导原则是什么？对你来说最重要的事情是什么？
卡尔森：要理解、认识一个问题，深入其中是非常重要的。每当你遇到问题时，要追根溯源，我非常喜欢这种理念。
我并不会指导员工的具体工作，但我非常关注两件事：一是他们如何与团队一起实现目标；二是他们如何打造身边的团队，吸引更多人才。
当我进行绩效考核时，这两点对我来说非常重要。
坦根：你的一位前同事形容你乐观、大胆、勇往直前、咄咄逼人。你的驱动力是什么？
卡尔森：我不是受财务驱动，但我喜欢得到认可。
如果说我一定要希望向谁证明的话，有人说我们无法在既定时间内解决气候危机和绿色转型这个大问题。解决这些问题的办法就在眼前，关键在于执行。
2017的时候，我遇到了雪崩，当我被发现并送上直升飞机，我的情况非常糟糕。后来康复过程中，我意识到最重要的是我得到了第二次机会。
然后，我的想法变得非常清晰，参与初创公司就是我的人生使命，这就是把我从职业生涯中学到的东西与我的激情结合起来。
当你感到有点不知所措时，我就会回过头来想，如果我们能够将气候和全球变暖控制在至少 2°以下，这真的非常非常重要。
坦根：遭遇雪崩是否在其他方面改变了你的生活？
卡尔森：它确实对个人有一些影响，它让我更加谦卑地认识到生命是多么脆弱，你要确保不会把所有的愿望都推给未来。
坦根：最后，你对年轻人有什么建议？
卡尔森：早期团队坐在斯德哥尔摩的阁楼上，那里我们贴上了最喜欢的名言。
其中一个来自谷歌创始人：一个好主意通常被认为一点也不好，直到它真的很好。
第二个来自迈克尓·泰森：每个人都可以有自己的策略，直到他们上了场，挨了第一拳。
坦根：看来你确实在追随自己的激情。我不得不说，我也在想，也许我们中的更多的人需要一点“雪崩”来撼动生命中真正重要的东西。