这几天追着OpenAI冲突的大戏看了很多。
还被科普了一些有趣的知识，比如“有效加速主义”和“超级‘爱’对齐”理念，以及正在酝酿中的GPT-5是数字生命还是工具。
无论如何，对于一个处于发展加速度中的企业而言，遇到这样的管理冲突事件，可能出现停滞、失速，都是让人扼腕的。
现在看起来，身为最大投资人却未被事先知会、猝不及防面对状况的微软，反而比较像意料之外的、因祸得福的那个。纳德拉这两天出来接受采访的姿态都很是大度从容。
跟一个在投资圈近20年，一直喜欢研究经典商业案例的朋友交流了下来，相对于事件本身的走向，我们其实都更关心同一个话题：当企业/核心团队遇到这样的重大危机，投资人要怎么去处理和应对？
尤其是那些我们熟悉的杰出投资人，当他们不喜欢管理层的做法时，会采取什么样恰如其分的动作？
其实有本书是有答案的。就是杰夫·格拉姆（Jeff Gramm）撰写的《Dear Chairman：Boardroom Battles and the Rise of Shareholder Activism》，中文版译名是《正在爆发的股权战争：深度剖析股东、董事会、经营高管的责权利博弈及公司治理》。
更愿意把这本书叫做“亲爱的董事会”，因为这本书最大的特点就是大量引述当时股东写给上市公司的信件（Dear Chairman letters），包括巴菲特、格雷厄姆、伊坎、佩罗等我们耳熟能详的杰出投资人，写给运通公司、北方管道、通用汽车等知名公司董事会的原始信件。
企业狙击手、门口野蛮人、大空头、白衣骑士、毒丸计划……轮番登场，信件的字里行间充满了活生生的、真实的商业与投资的宝贵经验。
巴菲特曾经说过要是亲自上投资课程，“就是一个接一个做估值案例”。
这是五十年代他在哥伦比亚商学院的亲身经历。换言之不需要任何外部教材和阅读资料，每周分析一家公司就是。
先说说这本书和作者杰夫·格拉姆
由于作者杰夫·格拉姆是铁杆棒球迷，所以这本书也先从老牌队伍芝加哥小熊队（Chicago Cubs）1966年前后的经历讲起。
经历长达十几年糟糕的战绩和经营亏损后，股东兼球迷威廉·斯伦斯基（William Shlensky，）实在看不下去就将老板告上法庭，他认为问题在于老板坚持棒球是一项太阳底下的运动。
那时流行夜场的比赛，60%的职业比赛都在晚间进行，同城的白袜队（White Sox）1965年平均夜场上座近两万人，而小熊队白天的比赛只有不到五千的观众。于是就形成了恶性循环，收入少无法留住人才，而成绩越差上座率越低。
当时的老板菲尔·瑞格利（Phil Wrigley）辩称灯火通明的瑞格利球场（Wrigley Field）会给周围居民带来负面影响，这一主张得到了法庭的支持，这也是罕有的利益相关方打赢股东的案例。
不过市场这只手该起作用的时候还是会起作用的，在这之后球场的灯还是都亮了起来。
大多数投资者买入一家公司的股票，如果不喜欢管理层的做法，用脚投票就是，可总有一些股东会变被动为主动，拿起手中的笔或者法律武器来达到自己的目的。
前美国证券与交易委员会主席阿瑟·莱维特（Arthur Levitt）评价Dear Chairman—Boardroom Battles and the Rise of Shareholder Activism这本书“剖析了那些戏剧化事件，还原了那些不可思议的人物”。
在前言中，格拉姆说自己的初衷是“帮助读者评估这些运动中的智慧，区分好的和坏的股东干预。”
格拉姆现在在巴菲特当时求学的哥伦比亚教课，总是被学生们问该读什么书，确实有些为难，因为：
“对于致力于选股的投资者来讲，长期投资相关理论作为一门学科有些单薄，更难以在一本‘行为指南’中提炼完成。不如去读股东写给上市公司管理层的书信原稿。
一封写得好的致管理层的信可以教会我们如何与管理层打交道，他们对公司的看法，甚至打算如何获利。”
现如今想查询几十年前一场球赛结果轻而易举，而想找二十以前一家中小型公司的年报却没那么容易，这并不让人感到意外。
一直以来华尔街和上市公司给大家的印象就是浮躁，喧嚣过后至多留下几个津津乐道的桥段，然后也就愉快地抛到脑后。
上市公司总是充满矛盾和利益冲突，最好的学习机会就是当股东与管理层发生碰撞的断层。我们无法解决所有治理问题，但可以跟随这本书中，罗斯·佩罗，卡尔·伊坎，巴菲特，格雷厄姆等人的脚步，学习资本是如何运作的。
在作者眼中，巴菲特是一个“极度异常值”
格拉姆说每年都会去伯克希尔哈撒韦的股东大会，听巴菲特和他的伙伴查理芒格侃侃而谈六个小时，从来也听不厌他们对商业和行业的各种看法，甚至政治和宏观回答我觉得听听也不错。
只是当他们谈论价值投资，上升到理念的时候，反而令人不安。
巴菲特和芒格说价值投资的种种都没有错，比如成为成功投资者并不需要很高的智商，从竞争力角度评估行业和公司相对容易，只要你有足够的耐心市场总会给你发挥的机会，聚焦在你最有把握的投资想法会给你带来最好的回报……这些都没有错。
只是讽刺的是，他们所说的投资可以说是量身定做，或者说最大化利用非理性的思维方式。
芒格说过他可以很心安地把全部资产投资在一只标的上，他们这种极度重仓的投资方式把投资经理的弱点完全暴露给贪婪和恐惧的力量，绝大多数商学院学生老老实实按照这种方式去做，应该连参加股东大会聆听教诲的机会都没有。
这种极高集中度的价值投资方式需要投资者的理性程度，可以理解为血液中流淌地都得是冰水。
巴菲特的自传《滚雪球》，并不是美国中部一个普通人通过勤奋努力和坚强意志成功的故事。
他是个极度异常值，甚至他最严重的投资错误就是投资了伯克希尔哈撒韦公司本身。这笔投资同时具备了资本高度密集和低投资回报率两大致命伤，但是巴菲特还是连本带利把这家公司赌到了全球最具价值公司行列。
伯克希尔就像巴菲特一样是个特例，体量庞大，极度分散，全球布局，企业文化却很卓越。
商业模式也不难理解，找到好的行业，优秀的管理层，让他们放手去做，坐收现金流。与巴菲特的价值投资策略一样，凭直觉，没人能复制。
今天的我们很难想象巴菲特也有还没成为超人的早期阶段。
巴菲特作为股东的“进化之路”
25岁的巴菲特1956年就成立了合伙制企业，在其后的十二年时间里每年都赚钱，凭借超高的年化收益和复利的威力为自己和投资者创造了相当可观的财富。抛去投资业绩，我们更应该关注的是他的投资风格是在不断演进的，他也想过做空和配对对冲交易等等。
1990年巴菲特接受《纽约时报》专访时说，“我进化过，我不是平稳顺利地从猿到人或者从人到猿。”
巴菲特从自己的错误和成功中学到了很多，而他最大的成功就是美国运通，这成为他职业生涯的重要转折点。
六十年代的“色拉油丑闻”几乎搞垮了美国运通，这起惊天欺诈案让人们见识了即使诚实能干的人也有可能有盲点，在关键节点也会忽略事实，同时也将巴菲特与那些希望美国运通不要承担连带责任的短视股东区分开来。
巴菲特以大股东身份介入美国运通的时候并没有要求得到董事会席位或者调查公司的经营业绩，也没有要求提高分红或者质疑资本支出。相反地，他希望美国运通尽可能用资本金补偿因欺诈受损的相关方。
因为巴菲特经过广泛调研知道美国运通业务足以用卓越来形容，后来他将这类公司称为“复利机器”，即不仅能够带来可观利润而且再投资会得到同样增速回报。
巴菲特知道美国运通如果无视因色拉油欺诈丑闻的赔偿要求，将会对其声誉和长期价值带来损失。这件事对巴菲特来讲是种新的体验和立场。
在此之前巴菲特也是个锱铢必较的投资者，而且希望持仓越快增长越好。
1957年，年轻的巴菲特飚了一封信给他所投资的一家公司董事会，“我写信给你们是因为你们显然是外行，我实在是感到困扰……”
虽然巴菲特没有像当时激进的代理人派到国会去作证，但他悄悄地采取了相同的投资策略，即买入低估的表现不好的公司，拿到董事会席位，甚至是控制权。
在这一时期经典的案例是邓普斯特农机制造公司（Dempster Mill）。
这是一家生产农用设备的老牌企业。用巴菲特的话说，“定性分析这家公司负面消息不少，但数据方面还是很有吸引力的……”
由于行业竞争激烈，利润微薄，折价不少，巴菲特买入价是现金加库存加应收减去负债的一半。1956年买入，1958年加入董事会，1961年追加到50%以上获得控制权。
巴菲特力求对公司的改造直到他找到哈里·博特尔（Harry Bottle）入驻管理层才见效。
博特尔削减开支，出售无法盈利的设备，清理库存，把资产盘活。
总之在合伙人投资早期，巴菲特采取的方式是买入账面有大量资产的公司，由于各种原因大幅折价交易，通常扭转局面意味着不仅耗时长，而且面对各种利益冲突，比如邓普斯特关闭当地唯一一家工厂就让巴菲特在报纸上被批评导致百人失业。
这些经历都是他不想再重复的，事实上他再也不必了，因为美国运通爆发的丑闻和股价暴跌把全国范围内最优秀的企业推送到一直寻找捡漏机会的巴菲特面前。
当美国运通遭遇“色拉油丑闻”，巴菲特教科书的处理方式
1960年的美国运通与今天并没有太大区别，享受相当高的品牌价值，运通凭借旅行支票业务每年收入可以达到10亿美金，新兴的信用卡业务也有25%的增长。
在“色拉油丑闻”爆发前，绝大多数人甚至不知道旗下还有仓储业务。毕竟仓储业务本身需要很高的运作资本金，而且客户信用等级并不高。员工只是明面上算作美国运通的员工，所以利益冲突可想而知。
由美国运通出面担保的在新泽西州贝永储存的色拉油竟然超过了全美的总量，每周库存的增长大到了根本不可能在那么短时间内找到这些产量。
根据美国运通开具的收据向诈骗者提供贷款的银行都不禁要问，“美国运通确定要为此担保么？”
1960年夏天，美国运通开出的收据还只有价值650万美元的色拉油，三年后增长了10倍。
1963年真相大白时，受到影响的有超过50家公司，包括美国银行，大通银行，保洁公司等等。
情况对美国运通已经非常紧急，不难想象各种指控和案件纷沓而至，股价暴跌。这时，33岁的巴菲特登场了。
美国运通的股价在几个月内跌去50%，巴菲特在《滚雪球》里面一语道破，“当时美国所有信托公司都慌了。我记得洲际银行持有5%的股份，他们担心不仅自己持股美国运通变得一分不值，最重要的是自己也会被重新评估，所以大量抛盘导致了市场在短期内很无效。”
巴菲特就是在那个时候大量吃进美国运通的股份，一度占到总仓位的三分之一，但是他在那几年的致投资者信中对此只字未提。
1964年初巴菲特开始以更快的速度买进，致投资者信中论调是： “定量的部分虽然很重要，而且应该首当其冲，但是定性的东西也很重要。比如在一个很好的行业，有着能干的管理层，就像曾经沉闷的管理层或者股东酝酿着某些发酵的东西。”
1967年，巴菲特已经在美国运通这只票上大赚特赚，他写到，“很有意思，我认为自己主要是定量那一派的，然而这几年来我发现自己最惊天的想法都是偏定性的，即‘高概率事件洞见’。真正的大钱是要靠定性方面判断正确，而确定性的钱则是靠明确的定量方面的决策。”
巴菲特从当时被美国运通暴跌吸引，观察到由于无限责任引发市场过度反应，到他并没有在市场稳定后赚把快钱就走，他发现了自己在1963年之前没有注意到的一点：即伟大的企业能够带来的回报。
美国运通与他之前所投资的重资产行业不同，没有厂房设备，价值取决于自身品牌。
巴菲特走访的银行，酒店，餐馆，客户，发现丑闻并没有影响到他们，他意识到了轻资产的无限威力。
与伯克希尔需要大量投入才能有效运转不同，美国运通的旅行支票甚至带来了大量的额外资本，即客户在买入支票到实际开出之间会产生大量浮存金。
只要美国运通的品牌可以持续，那么“色拉油丑闻”赔偿造成的影响相当于少一次分红，完全不构成大灾难。
巴菲特在此处的“高概率事件洞察力”正如他在1969年对《福布斯》杂志所说，“要知道，美国运通这个名字本身就是美国最伟大的品牌之一。”
自欺诈案公之于众，美国运通蒸发了1.25亿市值，最终赔偿和解敲定在3200万。一小部分股东对公司发起诉讼，认为CEO觉得自己有道义责任不代表公司有法律责任，对公司资产如此处理损害到股东价值。
当大部分股东没有意见，或者为了手中的股票不敢有意见的时候，有人敢于站出来代表长期股东的利益，将得到超出比例的话语权和影响力。巴菲特早年也与上市公司管理层发生过冲突，但在那些表现糟糕的重资产行业他需要争取控制权才能处理资产，达到目的就走。
但是美国运通的情况不同，当时媒体铺天盖地的报道，巴菲特认为短视股东的企图将永久损害美国运通品牌价值，他决定为了维护公司的竞争优势写信发声。
“我很清楚管理层在处理仓储业务事件过程中会觉得简直是无底洞，但是三四年之后我们再看，会发现这将塑造美国运通的金融品格和责任感。这一标准的提高绝非普通商业机构所能做到。”
不管这些话当时听着多么天方夜谭，甚至有讨好高管的嫌疑，但巴菲特完全看对了，于是奥马哈先知（Oracle of Omaha）诞生了。
巴菲特悄悄地继续着自己的进化，美国运通的投资过程让他越来越远离格雷厄姆的投资方式。
正如他多年后解释道，“我开始感兴趣在合适的价格买入伟大的企业”。
1969年他结束了合伙人计划，他觉得自己赚够了定量的确定性的钱，应该迈向更广的天地。后来他的目标是买下标的公司的全部股份，这一点从美国运通的案例也解释的通，与其拿着没有用资产的部分权益，还不如彻底拥有一家伟大的公司，这样既轻松，又有趣得多。
近两年来，伯克希尔对美国运通的持仓股数不变（151,610,700股），也一直稳定处在前五大持仓。最新三季度数据显示，美国运通是伯克希尔的第三大重仓股。
附上巴菲特1972年12月13日写给喜诗糖果主席的信
我几天前去了Brandeis，有几点很强烈的印象：
1，影响大众的不仅是我们的糖果口味，很显然还有周围人如何评价，以及所呈现的环境。后者包括商场的档次，包装方式，周围展出的产品等等。
就像刊登在纽约的广告与某个小地方的排版不同一样的道理，总之一切呈现都影响着客人对我们产品质量的印象。当然这一点你懂得比我多得多。
2，到目前为止，我们一直采用非常单一的配送方式，这一点对产品形象加分不少。
3，在Brandeis，我们的产品与Stover一比高下立现。他们的陈设非常整齐且吸引人，而且除了他们的糖果其他什么都没有。
而我们是和其他25中便宜的普通产品摆在一起。他们给我们的产品只用了统一的卡片，写了几句介绍的话，可能旁边的卡片就是某款促销产品。我们产品唯一打开的盒子不仅乱摆乱放，甚至有几张空的包装纸，总是一团糟。
4，对于来到Brandeis的普通顾客，我们不仅要维护自己的形象，而且这是塑造形象的很好机会。如果我们要继续通过百货商场作为销售渠道，我们应该严格控制产品的展示情况。一定要让我们与众不同，与质量次之的商品严格区分开，还要通过标示将喜诗的传奇故事传递给大家，所有打开展示的包装要确保做到一流。
这些当然要从小规模测试开始，如果没问题我们有足够的时间明年以高质量的形象只做高档商场。如果我们想走出去，最好想一些宣传材料，比如一本小册子，主题是“来自全世界最著名的厨房”，或者这类的。
Coors（注：一家美国啤酒厂和啤酒公司，总部位于科罗拉多州戈尔登，成立于 1873 年）宣称他们所有啤酒都产自同一地方，我确实觉得当产品与某一特定地理位置联系起来可以产生某种神秘感。
可能法国某一小块地方酿出来的酒是全世界最好喝的，但我一直怀疑这里面只有1%是关乎口感，其余99%都是靠说的。
我们也可以讲个加州小厨房走向世界的故事，当然这要好好规划，在此基础上这个传奇的故事最终辐射全国。
这本小册子排版一定要高级，配以一定宣传一定可以提升我们的形象，而不是像Brandeis那样损毁形象。同时，我还认为我们应该有地域限制，就像纽约人不该来到奥马哈，我们的产品也不该跨国一定界限。只是定期可以买到，而且一定要限量。