因为黄铮的论述，很多人喜欢用Costco类比拼多多来做分析，但是有多少相同呢。鉴于Costco已经成立几十年了都没有变过，专注地在做一件事情，可以说是简单又透明，那先回顾一下它的商业模型，看看究竟如何。
Costco是会员制的零售批发商。
Costco规定商品售价在成本上的加价不能超过14%，而实际上很多物品都只加价6-8%。相比较，大多数超市的加价幅度是Costco的两倍，包括沃尔玛（见图）。这让Costco的会员很开心，因为知道自己在这里买的肯定比别的地方便宜。
Costco每一个店中的商品数量（SKU）被精简为4000个左右，每一类消费品基本只选择1个供货商（有的会增加Costco自有品牌），那被选中的供货商，就获得了进入Costco庞大销售额一部分的机会，得到大量采购，而这么大的购买量也就给了Costco向供货商谈判的权力，去争取更优惠的价格。2021年的数据显示Costco的零售销售额排在全美第四，考虑到SKU明显小于前三家，那在很多品类的供应商面前可能是数一数二的采购量。
通过高效运营的“集采”降低成本，以及之前的加价限定，为用户们创造了更多实惠，而更愿意来此购物，进一步增加的销量也成为Costco向供货商争取优惠的筹码。如此便形成了一个会员数增长，成本下降，与会员价值增强的飞轮效应，这会让消费者们高兴地成为并继续为Costco会员续费，这份无比强大的用户心智，就是Costco的护城河。购买Costco的会员，体现了消费者对Costco的选择。换言之，人们来Costco购物是因为Costco，而不是因为Costco有xxx，人们相信Costco帮他们做了最好的选择。
形成Costco护城河的文化内核是分享规模效益。大多数公司追求规模效益，是为了有更多的股东盈利，但很少有公司会分享它们给客户。亚马逊的贝索斯有句名言“你的利润就是我的机会”，而Costco选择把那份利润通过更低的商品价格返还给客户，正是这种分享使得这个商业模型变得无比强大。公司通过回馈来成长。它的目标并不是追求当期利润，而是把一项业务做好，从而能够更久地经营，获取长期的成功。
Nick Sleep在2001年就发现了Costco并在之后10多年的投资生涯获得年化21%的回报率。他在那时就问了一个问题“具有什么样的特征，可以成为世界上最有价值的公司？”
他认为这个公司应该拥有一个巨大的市场以实现规模，有高进入壁垒来确保长久的经营，以及轻资产运营高效地创造自由现金流。从这些来看，Costco占了一多半，庞大的消费市场，以及通过不断高效经营建立起的护城河，它的资金利用效率比一般零售商更轻，但并不是最轻。他认为这个公司应该出现在互联网，并想到了Ebay。但如果是现在，我相信他会看到拼多多。
巨大的市场 - 可以是覆盖全世界的电商，check。
高进入壁垒 - 拼多多高效运营创造给客户的极致性低价，check。
高资本效率 - 拼多多现在甚至都不需要自己投钱，是在用客户和供应商的钱运转，check。
首先，低价的方式。Costco凭借精简SKU”集采“和仓储批发的运营模式，以量换价，从与大型超市的竞争中脱颖而出。拼多多，则是通过用户直通工厂，电商物流，同类商家不断竞价的方式，用更快速的销售周期和不停的比价算法让客户与最“优”选择相遇。
第二，产品定位和服务人群。Costco是用优质商品服务中高收入人群（在美国Costco客户的家庭中位数收入为12万美元，高于整体中位数7万）。而拼多多则依靠算法让用户和商家自行匹配，理论上覆盖全品类商品和全部消费者，但目前来看，价格作为主要因素，偏向于廉价商品和中低收入人群。
最后，也是我认为拼多多与Costco的根本不同。Costco收取会员费，从用户身上赚钱。而拼多多更像一个打着每日低价的超市，将用户在应用上的浏览时间（超市的货架空间）卖给入选的供货商，是从商家处赚钱。