这篇文章说的非常客观详实,我个人有些懒了,借用这个兄弟的文章,推荐给我粉丝,这兄弟分析中炬高新的水平是相当深入
除了年报里提到的战略举措,再就是公告了股权激励以及未来三年的考核标准(也就是公司的战略目标)。股权激励我是举双手双脚赞成的,新管理层神兵天降,除了董事长余建华,其他原华润系挖来的核心领导层们即不是老人提拔,也不是集团调配,都是外人,必须给点实打实的股份,人家才能开足马力去谋发展。而且这次股权激励范围不小,涉及总共329人,占到公司总人数的接近8%,基本上每个部门的领导骨干都涉及了。这就很契合“三年再造一个厨邦”的战略目标,必须全公司总动员才行。
虽然行权价14.19元/股当场就让大家净赚将近一倍,但是解禁肯定是要满足业绩条件的,这个条件公司设置的简单明了:
这份三年发展计划简单来说是这样的:营收三年翻倍,营业利润未来三年要分别达到8.6亿、11.2亿、18亿。具体的各项情况可以参见下表,其中黄色部分是业绩考核条件:
* 企业所得税是毛估估的,所以净资产数据不严谨,但是大趋势可以参考。
这张表就是摆在中炬管理层面前的未来三年考核表了,明眼人一眼就能看出,前两年看起来似乎难度还行(虽然也已经是高速+高质量发展了),但第三年才是真正的大考。这一年的KPI是营收增速接近50%,营业利润增速超过60%,净资产增速25%,这个如果不是靠收并购来实现,只能默默献上一句NB。当然,如果任务提前均匀地完成,也是可以的,从三年翻倍的角度来看,年化营收增速是26%,依然可以说是超高速增长。
基于这个先松后紧的战略节奏,我们基本上可以判断管理层的思路,新架构需要磨合和融合,新渠道需要开拓和打磨,新产能需要爬坡(23年厨邦产能利用率只有73%,但即便如此想要营收翻倍,产能依然需要一定的扩张,利润大比例留存应该也和扩产计划有关),三年翻倍的基调之下,把大部分业绩释放压力给到第三年,前两年新领导们包袱就小一些,看得出中炬是愿意“治大企如烹小鲜”的。
基于对中炬的跟踪了解和一些主观判断,对于三年再造一个厨邦这个战略目标,我其实有这么几点猜测。切记,以下纯个人臆断,切勿作为投资依据!否则后果自负!
1.公司近两年藏了一些利润。这个没有实锤依据,只是在股权斗争之中(或者干脆叫赶走宝能大作战)为了保存实力,减少原控股股东宝能抽血,如果有相关操作,是非常可以理解的。包括今年的分红力度和大量现金留存账上,凡此种种动作意图也许都指向那个仍然保有7.8%股份的姚老板。希望这些质押股早日有个了结。
2.华润和三年计划(尤其是第三年的动作)有密切关联。华润牵动着无数中炬股东的心,这个只能说继续跟踪。
3.通过上面那张表,24年利润增速和净资产增速的不匹配,背后也许蕴含着资产的剥离,比如那个23年规模已经砍半,每年只能带来一千万利润的皮带轮业务。
所以虽然中炬释放了一张略有些夸张的KPI计划表,但是抽丝剥茧,也许其制定确实如管理层所说:“具体考核目标的设置充分考虑了行业发展状况、 市场竞争状况、公司发展规划以及公司历史业绩,具有合理性和前瞻性。”
我上面提到的第一个管理层的问题通过这个股权激励加业绩考核解决了,第二个问题就是全国化。为了这个规划的实现,有一个客观要素中炬未来三年必须做到足够好,那就是全国化营销布局。结合前段时间中炬营销中心一口气成立了华南、新零售、华东、中南、西南五大驻外事业部办公室,留存利润最终的归宿还有一处,就是全国化营销动作。23年销售费率已经开始小幅抬头了,也许24年还会有比较明显的提高。
厨邦过去全国化做的确实不好,大本营南部区域的营收占比几乎达到一半,反而酱油用量大区北区的营收常年不到15%。同为南方兄弟的海天,北区营收可以占到25%以上。可惜的是这次营销中心扩张范围还是不包括北方地区,当然全国化急不来,没用根基的地区贸然进入也是吃力不讨好,还是需要一步一个脚印的。
还是那句话,厨邦是有全国化基因的,过去业绩也曾
所以我大概对中炬的未来三年规划做个总结,三年规划不可谓不激进,但也配得上一句未来可期,而且大概率还会有一些结构上的动作,比如收并购或者资产剥离重组之类的。除此之外,最核心的观察点就是全国化营销进程。
三年后假如中炬实现了这张成绩单,那么一家年净利大约14-15亿的快速成长期消费品龙头企业,结合现在200亿出头的市值,这么粗算下来,股价大概率可以配合业绩翻倍。当然这是乐观预期,千万别认为三年再造一个厨邦已经是板上钉钉了,但是我至少有耐心(我对厨邦的品牌和产品有信心,我的成本价格也有一定的安全边际)去继续持有观察。拭目以待吧。
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有意思,我觉得公司这个考核激励的设置不是空穴来风,和之前姚老板时期规划的产能计划基本一致,只是时间往后延了。
我刚打赏了这个帖子 ¥10,也推荐给你。
逻辑清晰,好文章
仅有十余手,本想冲高走人来着。
仔细看了马大的文章,
好像顿时有了一点开窍。
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中炬高新
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