青桥的文章一般直接拉到最后看就行了,三句话表达的东西可以写一万字
仅是一个策略选择的差异,就能导致结果如此巨大的差异,这很值得反思。实际上,在商业竞争中也有非常类似的情况。假设我们把上述例子里的“蓝色军”理解成商业竞争中的“先发企业、优势企业”,把“橙色军”理解成商业竞争中的“新兴企业、劣势企业”,我们便可以相对合理地推导出两类企业完全不同的战略倾向:
I. 对于新兴劣势企业,要想在先发优势企业的竞争威胁下获胜,最好的办法,就是通过差异化定位开辟一个先发优势企业无法全面展开它的优势的全新品类,比如娃哈哈在“纯净水”上拥有巨大优势,那农夫山泉可以通过差异化定位开辟“矿泉水”这样的新品类,农夫山泉在矿泉水这样的新品类上获得成功的概率,远远超过在纯净水上与娃哈哈硬杠的成功概率;这个道理对医药行业同样适用,比如曾在微创医疗和先健科技都工作过的訾振军,当他创立启明医疗时,去做国内第一款经导管人工瓣膜的成功概率,显然远比再做一款冠脉支架、再做一款封堵器要大得多;比如康方生物在肿瘤免疫疗法的单靶点单抗上入局时机明显已晚,与其公司把所有资源倾注到“第N款国产PD1单抗”的自主开发上,不如把PD1单抗授权出去,然后把更大精力用于去做更有领先优势的“PD1/CTLA4双抗”等潜在第一的产品上。
II. 而对于先发的优势企业,要想巩固已有优势、避免被各个击破的最好办法,就是尽可能地把竞争引入“全方位的系统性竞争”之中。迈瑞医疗有一个非常贴切的比喻:以突破性产品“敲门”,以多元产品协同的整体解决方案“关门”——在迈瑞还是处于劣势地位的追赶企业时,迈瑞追求的是打造具有局部最强竞争力的爆款产品,利用这个爆款产品实现立足,然后不断扩充协同的产品品类;而当瑞迈成为优势企业之后,它的诉求又变成了,以整体解决方案的方式将商业竞争“引入”到显然对自己更有利的全面竞争的模式当中。其他医药细分里的龙头公司,我们也可以看到普遍有着协同外延的倾向,试图在或大或小得范围内实现业务间的协同。
这听起来有点“矛”与“盾”的味道:新兴追赶企业不断切割和创造独立的新品类、新市场,然后在这里面构筑局部最强竞争力来实现立足;而先发优势企业则不断努力,将各种潜在新市场都纳入系统性竞争的一部分,通过整体解决方案的方式巩固和强化自己的竞争优势。至于最终到底是“矛锐”还是“盾实”,除了考验企业家的能力和团队的执行力之外,也和所处行业的业务特性息息相关:比如某些天然有系统性竞争倾向的医疗器械领域,龙头企业做到“整体解决方案”相对更容易;而在另外某些天然高迭代的创新药领域,龙头企业再努力再强大,也不可能实现“整体解决方案”那样的闭环,它能做的,也只能是与新兴企业一起争抢新市场创建过程中的先发优势。
新兴追赶企业在存量市场硬杠,有被先发优势企业碾压的风险,这是好理解的,因为先发优势企业毕竟有着明确的规模效应。
那,为什么在新的品类市场里,新兴追赶企业可以成功立足,而不用担心先发优势企业的竞争威胁?回到前文“12人蓝色军VS 9人橙色军”的案例示意中,橙色军反败为胜最核心的原因,是在各个击破的模式下,每个士兵的重复射击次数大幅增加。投射到商业竞争上,就是企业在战略定位上高度“聚焦”,一大核心好处,就是极大提高了知识的复利性和资源的复用性。
当出现新的领域,新的品类时,原有的知识未必还能适用,原有的资源也未必还可利用,先发优势企业的既有优势无法协同施展,相比之下,新兴企业更为灵活和专注,反而容易通过“聚焦”,通过在局部形成复利和复用现象,实现优势反超。事实上,医药行业每次出现新技术迭代时,都会相应诞生一些高度聚焦的新兴企业。
为什么要在月报里探讨兰切斯特法则,探讨商业竞争,探讨企业定位?
在已上市的医药企业里,我们看到大量企业都存在战略定位混乱的问题:众多的新兴企业,在产品不可能形成强大局部竞争力的背景下,就跟风涌入别人已经形成绝对优势的领域,完全看不到能在未来竞争中获得显著优势的可能性;不少中等规模企业,在局部做出品类领先优势后,就轻易地跨界进入全新领域,不仅难以带来协同,反而弱化了原先聚焦带来的复利复用优势;同时,也有已经长大的龙头企业,拥有明确的先发和优势地位,却没能再多走一步让内部产品更好地协同形成整体解决方案,也没能积极参与潜在竞争性新品类的创造过程,然后在竞争加剧和行业变化中,眼睁睁地看着原有竞争力优势一点一点地丢失……
兰切斯特法则虽然源自军事战争领域,但它以非常直观的方式,给了我们去理解企业定位和商业竞争的参考视角:
I. 在发展初期,处于劣势地位时,寻找尚无其它企业获得绝对优势的“新品类”,然后通过“聚焦”实现知识的复利和资源的复用,构筑局部上的绝对竞争优势;
II. 在局部获得绝对优势之后,还是应该走向协同多元,然后通过“整体解决方案”在更高维度上实现知识的复利和资源的复用,进而构筑更全面更系统的竞争优势。
所以,企业的战略定位,也不是说多元就不对、聚焦才合理。到底应该聚焦还是多元,还是得看发展阶段和竞争情况。但至少有一点是明确的,不管是早期尚处劣势地位时的局部聚焦,还是后期形成优势地位后的多元协同,核心目标都是为了在各自不同维度上强化知识的复利和资源的复用,进而在不同维度上构筑不可替代的竞争优势。
$青侨阳光(P000385)$ $上海斯诺波青侨致远(P000822)$
青桥的文章一般直接拉到最后看就行了,三句话表达的东西可以写一万字
新兴追赶企业的最优解,是切割和开劈新品类,然后借助聚焦来拉高资源的复用性,实现局部最强竞争力,而不是在别人已经实现绝对优势的既有市场硬杠。
兰彻斯特方程、OODA、规划/控制等原则和手册都能对商业活动进行指导
.
最近看军迷翻译的FM-3-90-1,感觉里面一些原则和方法论的东西很适合“本地化”后指导牛熊市的开仓、加仓、平仓,比如射击的目的性、对单个目标火力集中和过剩的处理、参照物设置、最远射击距离限制/射击方向限制、触发最终保护线的最高优先级应对、在防御中永远留下预备队用于反击和轮换。
你们这些读书人,太可怕了,以后钱交给你们了,我回山里种树。
3枪的乘数很关键,也就是你说的“复用”,12*3-9*3=7
赢家通吃,只要剩一口气,就足够了,因为没气的敌人不会对奄奄一息的你构成任何威胁。
$通策医疗(SH600763)$ $美诺华(SH603538)$ 这个案例很棒。战略聚焦是一个整体原则,但是企业在不同的发展阶段和竞争态势下策略是有很大不同的。
商业细分是跟着用户价值走的,没有用户的价值的产品是没有市场,定位也是价值重建,
不能好好说话吗
明明是常识性的智慧非要往数学上靠