业内很多人可能还记得，在20年前，万科曾经制定了一个“海盗计划”，专门挖角中海。使中海的预算人员、 质量工程师、项目经理甚至一线公司副总级别骨干不断流向万科。
甚至还从中海挖来了超过50位高管人才，其中包括赫赫有名的肖楠、杜晶、陶稗富与刘爱明等人。
会出现这样的事儿，无非两个原因：一是中海人才好，看着眼馋；第二就是实在是太缺人才了。
反观当时的中海，1979年就到香港打拼历练，最早一批管理班子是从全国各地选拔出来的优秀人才，在这个探索打拼中，还一直使用“杀鸡要用牛刀”的路数，这才蹚出一条路子。十年磨砺，中海形成一整套严密的人才培养体系，无论是基层员工，还是中高级管理层，对系列精细的产品制造、培训以及成本和流程，都已经非常深入了解。
中海人才体系里，最被熟知的是其独创的“十八匠” 工匠体系，也就是5321工匠人才计划。这个体系当然也有物业的一席之地，通过搭建多种方式的培养提升系统，培养了为数众多的各类型专家。
而2000年我们都知道，那是房地产行业的黄金年代。在这前后，也出现了房地产企业的上市热潮，虽然有一些波折，但从过来人的眼光看，挡不住历史大势。
时隔20年，房地产发展到了存量时代，今年又遇到了房地产行业危机，反而是物业的价值被提了出来。
中海物业1986年在香港成立，1991年进入内地。
光是这句话，其“高起点”就被描绘出来了。
在2001年，建设部的领导盛赞中海物业，总结了这样一句话，“中海物业的发展方向，就是中国物业管理未来的发展方向。”
盛誉当然是一件好事，但和房地产行业一样，热度如此之高，被寄予的希望如此之厚，当然对人才的觊觎也会如此之急迫。
于是在所难免的，中海物业和其母公司有了相同的宿命，很多年里一直被誉为“内地物管行业的黄埔军校”。
在日新网与行业交流时，也发现头部物企的中高层管理者，有中海物业背景的非常之多。
这些人里，在今年被津津乐道的两位，是唐学斌和黄玮。这两位是同济大学的校友，97和98年前后脚加入中海物业，都是在2002年离开，离开后，唐学斌加盟彩生活，黄玮则选择了创业，与几位中海物业同事一起创建了深圳市开元国际物业管理有限公司。开元国际被收购后，两人又成为了同事，然而此时两人对物业管理的理念却已出现了分歧。
在黄玮入职万物云，近期又出任阳光智博董事长后，很多人也想起了两个人的缘分，又感慨两人的分歧。
今天主要想借由这个“分歧”，说一说行业目前对人才需求上的变化。
在地产圈有一句话是，中海看未来。
但在物管圈，中海物业的表现却让人稍微有点失望。虽然在2015年就作为第二家逐鹿资本的物企早早上了市，但在如今群雄崛起的形势下，与同行相比显得有些落后了。
在行业非常看重的外拓能力上，中海物业表现得有点乏力。截止今年中期，中海物业总在管面积为2.33亿平方米，其中第三方在管面积占比仅有26.2%。
今年是中海物业“十四五”开年，其“十四五”规划中明确提出内生和外拓要达到1：1的战略目标，在管面积规模未来五年复合增长率不低于30%，到“十四五”末预计增长3.7至3.8倍。
这五年目标有点任重道远。
在去年末中海物业新增在管面积超过3090万平方米，其中仅22.8%来源于独立第三方项目。今年中期数据好许多，新增4540万平方米，有82.1%来源于第三方。这是今年调集全员外拓实现的成果。
在物企讲增量故事的增值服务部分，中海物业的表现更是一般。
大约也是感受到了同行带来的压力，今年初中海物业推进了制度改革，通过官网公布正式启动项目总经理合伙人制改革，同时举办首期项目总经理持牌资格认证开班式。又在7月份发布了最新战略，提出三大市场战略、四大服务产品和三大合作模式。
三大市场战略包括发掘存量住宅价值，着力物业服务升级和建筑物焕新；投身城市更新，承接国家战略；进入广泛领域，开展多元业务。
在几天前的广州物博会上，中海物业行政总裁发表演讲，总结起来有两个重点：生活服务业正迎来春天，整体行业有翻番的可能；目前行业还处于水大鱼小的阶段，top10市占率相对还很低。
战略转型之下，如果中海物业开始竭力走出“舒适圈”，盘活存量、开拓增量，在社区生活服务方面发力，不管是寻求合作还是内生发展，对“人”的需求一定会出现变化。
一方面是基于智慧社区的物业管理人才。
另一方面是探索创新领域的专业人才。
以及能将这两类跨界人才用好的帅才、将才。
今年物业上市热潮虽然降了温，但社区的价值却没有降温。对社区的角逐，也早已经不只是物业行业自己的事儿。
有人说物业发展已经到了三国时期，如果回顾三国历史，会发现三国鼎立的大势，是由许多英雄人物演绎而成。
在以前，中海物业因其香港经验与人才培养机制，成为了行业的黄埔军校。
在当前的局面下，谁会成为下一个“黄埔军校”？
是“科技赋能、空间创新”的万物云？
还是不停补短板、到处收并购的碧桂园服务？
又或者来自外界，互联网、文化、教育等各行业？