京东方所在的北京经济技术开发区内，可以看到康宁、冠捷科技和住友化学等诸多世界500强企业的工厂身影。身处全球供应链中，京东方吸引国际大供应商就近配套建厂。近距离的配套可以让玻璃等原料避免长途运输带来的质量损害，提升原材料的良率，同时节约运输成本。
“我们在建厂时，就和供应商谈过，希望他们能在我们边上建厂。”现任京东方首席质量安全环境官的曹红说。
人的培养，更被置于京东方质量管控的首位。知名经济学家周其仁曾说，所有质量问题到最后都是人的规范问题。为此，很多企业为员工设置标准。而在京东方，则有一批身处一线的员工自行开发了一套品控标准，并将其演化成身体习惯。
在产品检测环节，年轻的产线工人借鉴太极拳法，自主发明了一套检测记忆法，将规范的检测动作编成“拳法”，每个检测员工都需要习得后才能上岗，避免投机取巧造成的检验疏漏。
为了激发员工自我升值的积极性，一线工人还独创了“工时银行”的体系。员工每获得一个新技能，其工时会相应增加。不同的工时数量对应不同的奖励和薪酬，储存的工时越多，员工可提取的奖励就越多。这样的制度，让京东方自我催生出劳动力素质的新气象。
如今，京东方又加入了全球柔性显示屏创新与生产的竞逐，并成为华为Mate新手机等多家科技企业新产品的供应商。新的征途开启，从跟跑到领跑的京东方，如何完成新的发展跨越？
■手记
劳动力流失率高企时
你还愿意培训员工吗？
进入京东方工厂，站在参观通道内，一个令人印象深刻的细节就是，处于半导体显示这一高科技行业，其很多工序已经高度自动化。不过即便如此，仍有一些环节的劳动力无法被机器替代。因此，实力雄厚如京东方，也面临着职业培训的效益如何提升、“人”所关联的品质稳定性如何保障等问题。
对比起德国与日本等制造业大国拥有高稳定性、高水平的技术工人队伍，中国拥有自己独特的制造生态：技能人才群体流动性高、技术水平偏低，导致大部分制造企业难以通过技能人才培训，保证生产流程的品质控制。
社会科学文献出版社发布的2017年人才蓝皮书《中国人才发展报告》显示，我国高级技工缺口高达上千万人，成为制造业转型升级的一大瓶颈。同时，中国的制造企业面临着技能人才流失率高的问题，与德国、日本可长达“终身”雇佣形成鲜明对比。
这种情况下，企业在劳动力培训上的投资回报受到影响。那么，企业还要坚持加强对员工的培训投入吗？
答案是肯定的。制造业的品质竞争力很大一部分取决于劳动力的竞争力。加强对工人的职业培训，这是一项长期的投资，受益的只会是企业本身；而培训的不足，最终都会让企业在产品质量和经营发展上付出代价。
对于佛山制造业企业来说，在劳动力流失与不足的压力下，可以如京东方那样创新一些激励和规范措施，从劳动力存量上做文章，释放工人自我升值的动力，塑造优质的产品质量文化和更高水平的品质规范。
但更值得重视的一点是，作为制造业大市的佛山可以借鉴德国职业教育模式，在国内率先打造一个政府、协会、企业“三合一”的职业培训体系。通过地方级的法律法规，推动政府、协会、企业三方共同出资、制定培训和考核规范，输送和培育劳动力资源，这完全可以成为佛山为中国职业教育探路的一个方向。
人的训练是百年大计，应尽早提上日程。整合三方优势资源的培训体系，将在整个区域范围内树立起严格的标准规范。如此一来，破解劳动力流失、缺乏的难题，将不再是企业的单打独斗，制造业的品质革命也才能从根源处打响。
笔者期待，佛山日后能在体制变革的基础上，打造技工人才培训示范区，成为一座崛起的制造业人才之都。
■其仁夜话
培养工人品质习惯
应提上中国工业
发展日程
周其仁
从中国消费者角度来看，京东方让屏幕走进寻常百姓家，让用上液晶屏的人口数量扩大，这是非常有意思的现象。
华为和京东方不同，但是他们干的事情是一致的。原来中国的通讯靠手摇，通讯一多怎么接得过来？所以当年自动交换机需求旺盛。但当时没有中国公司可以造，该产品都依靠进口。如果华为不出来做自动交换机，生意全让外国企业做了。
当时华为自主研发的机器面世后，让国际上交换机的价格降低了一半。华为为中国整个信息产业的基础设备生产立了功，这对国家和老百姓都很重要。
京东方开发液晶屏、柔性屏也是一样。京东方在创立初期就设定目标，主动往高技术产业上冲，这是值得肯定的。
另外，京东方对员工培训的重视和投入也值得借鉴。所有的产品缺陷最后都在人的行为、人的习惯当中。一个稳定的工人和公司关系，是质量的源泉。但如今不少企业员工流动率、跳槽率非常高。这种人才溢出对国家产业有好处，可是对于支付了员工投资成本的公司损失较大。因此，从逻辑上讲，这容易让企业更不愿投资，造成对工人培训的投资不足。
培训的开支是经济学上研究的一个难题。德国的经验是开支不完全由公司付，而是政府、行会、企业三合一支付，这才形成德国强有力的培训体系。
中国员工流动率高，所以培训投资是不足的，容易带来产品质量问题，不能在公司形成良好的产品文化标准。这应该引起企业和城市的重视。
在职业培训方面，德国的经验值得借鉴。德国所有的培训大纲是工业部、行会、定点公司一起制作的。考试怎么考、培训课程等也都是三方确定，这种三合一系统经过法律认定。劳动力如果不经过这个培训系统认定，就不能摸机器。德国的这个系统不是一蹴而就，但可以作为参照经验。
在德国的职业培训体系下，质量标准成了工人的习惯，习惯一旦养成了会影响深远。我去德国考察，发现经过德国工人之手出来的产品差不了。他们从技校开始训练，已经养成了动作习惯。
这就好比，一个孩子从幼儿园开始被教导不要随地吐痰，他成人以后，就算让他吐痰，他也吐不出来。这是行为逻辑里面非常值得注意的东西。培养好习惯是全社会的投资过程，中国工业到了这个阶段应该把这个问题提上日程，否则会造成巨大耗费。因为，所有质量问题最后都是人的规范问题。
■对话
从跟跑到领跑，品质哲学如何变？
从遭遇垄断的市场中突围，依靠自主研发，最终成为全球智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏、电视显示屏等产品出货量第一的企业。京东方的产业发展历程，与不少草根出身、打破技术垄断成长为行业冠军的佛山民营企业的发展史，有相似之处。
尽管双方的体制、特点与发展策略有很大差异，但两者间也有不少发展经验值得共享。
“京东方的质量控制体系有哪些值得我们民营企业借鉴？”“你们如何保持行业龙头地位？”……在对京东方的调研中，不少佛山企业家抛开体制差异，在努力探寻京东方产业逆袭、创新的密码。
但无论对京东方还是佛山企业来说，要在行业内超越对手、保持领跑，必须有相匹配的品质支撑。那么，在这场佛山企业与京东方的对话中，我们能发掘怎样的领跑者品质经？
以质取胜
质量是受人尊敬的基础
京东方的愿景是“成为地球上最受人尊敬的伟大企业”。这样一个宏愿，靠什么品质战略支撑？
张晓兰（京东方质量安全环境组织品质企划部部长）：近年来，国家一直提倡品质革命。京东方作为中国质量奖提名奖和北京市政府质量管理奖的获得者，其质量的发展愿景是“成为全球卓越质量的典范”。我们的董事长经常提到，“京东方要成为地球上最受人尊敬的伟大企业，没有质量就谈不上受人尊敬。”
京东方的质量战略是“价值创造 以质取胜”，它的内涵是“质量是受人尊敬的基础，是企业的生命，京东方始终致力于提供高质量的产品和服务，为客户创造价值，实现公司盈利，赢得社会尊重”。
吴艳芬（广东美思内衣有限公司董事长）：京东方有很大愿景，成为地球上最受人尊敬的企业。会议室的标语是“全力以赴推动客户成功”。从品质来说，如何实现以上愿景？
曹红（京东方集团首席质量安全环境官）：京东方从创立之初，就始终坚持创新引领企业发展，着力全面提升产品和服务质量。26年间，逐渐形成了“以战略为驱动、以客户为导向、以创新为动力、以质量为生命，不断强化具有差异化的核心竞争力，提高供给能力”的全面质量提升系统，通过高端供给、优质供给，为客户创造价值，让消费者体验质量更好的产品和服务。
质量是受人尊敬的基础，是企业的生命。为全面提升公司经营质量，2012年，京东方全面导入卓越绩效管理模式，以质量奖为抓手，聚焦战略、人才、质量、创新、品牌、经营绩效等方面，挖掘提质增效的最佳实践，发挥集团内质量标杆的示范作用，提升整体质量水平。期间，京东方形成了具有企业特色的评价标准，推动创新、质量和品牌三个能力的提升，通过创新管理确保产品先进性，通过质量管理提高产品的可靠性，通过品牌管理增强顾客的依赖性。
京东方还创新性提出案例式评价方法，引导全员，以战略为驱动，聚焦客户需求和瓶颈问题，创新思路和方法，选用适宜的工具和方法，进行持续提升。通过案例评审，挖掘京东方的最佳管理实践，在集团内树立质量标杆，弘扬质量先进，交流分享经验，全面提升管理水平。
抓好“人”的教育
“所有质量问题最后都是人的规范问题”
“人”是品质管控体系中最难的一环。在行业内劳动力流失的背景下，京东方如何激发工人工作和自我升值的积极性？
周其仁（北京大学国家发展研究院教授）：中国员工流动率高，所以培训投资是不足的，容易带来产品质量问题，不能在公司形成良好的产品文化标准。
京东方如何解决以上问题？你们的工人流动率怎么样？你们的培训怎么样？
曹红：我们也有一些人工操作，我们会将人对生产的干预逐步自动化、让人造成的失误尽可能小。我们采用了一套专门激励员工成长的制度。我们有一个“工时银行”的案例，不同岗位的员工增加一个技能，我就给你一个等级，也给你记工时，你可以随时支付和使用，比如兑换成假日。同时，你的技能越多、熟练度越高，薪酬就越高。低技能的员工想要工资高就要提升自己的技能，这就是工时银行的作用。
周其仁：自己努力提升技能，这是好办法。这个激励机制是京东方自己创造的一套？
曹红：这是我们公司员工自己发明的，主要是针对人工操作比较多的特点，希望员工能提升技术和价值。另外，因为现在市场变化很快，有很多个性化、定制化的需求，我们的生产有时是大批量的，有时是几千个、几百个的小批量，这些都是客户需求。因此，我们专门设计了一些灵活的生产线应对，这对工人的要求很高，但是性价比也高。
我们也在推动好习惯的形成。举个例子，我们某一个工厂是做产品检验的，人工检验环节的动作有些人可能会投机取巧。我们有一个工人非常聪明，他用太极拳的姿势，编了一套“检验记忆法”，按照太极拳的运动规律让大家做一个操，规范检测动作。每个人都要会做这套操，你动作做标准了，才可以上岗。
宋科明（中国联塑集团控股有限公司副总裁）：显示屏是一个投资规模很大、技术门槛很高、周期性也很明显的行业，京东方今天已经是行业的龙头。在品质管理方面，京东方未来怎样做才能持久保持行业龙头地位？
曹红：主要有以下几个方面：一是优化风险预防体系，提升质量攻关能力。通过长期实践，京东方形成一套正反向质量管理系统。此系统具备双向、双关闭、可复制、易展开的特点，贯穿原材料管控、产品设计、生产制造以及售后服务全过程；
二是立足智能制造，加强质量信息化建设。随着信息时代的发展，京东方积极探索“互联网+质量管理”模式，以CIM、生产数据云平台、WMS等智能制造系统为基础，打造全方位质量管理的信息平台。目前，京东方在用的信息平台有全面质量管理系统、供应商管理系统、绿色产品管理系统等，功能包括客户服务、采购寻源、供应商绩效、研发生产过程质量管理等，大幅提升了质量风险预防能力和质量管理效率；
三是深耕细分市场，以质取胜。目前，京东方成为众多国际一线品牌的第一供应商，并在多个细分领域的市场占有率保持第一。根据全球市场咨询公司IHS数据显示，2019年上半年，京东方液晶显示屏总出货数量位列全球第一，显示器件五大主流应用产品市占率排名持续领先。
扭转品质观念
促客户满意向客户惊喜转变
随着全球化竞争加剧，已是行业引领者的京东方如何抓好质量和创新，在新赛道上实现突破？
周其仁：中国企业在很多领域基本是跟跑。显示器是国外先造出来的，不过目前京东方也在全球行业内率先提出了一些工艺技术。问题是跟跑的质量管理是一回事，领跑的质量管理是另一回事。京东方在技术创新上是否领跑？如果是，你如何保证作为领跑者的产品质量和服务质量？
曹红：从品质管理来讲，我们用的方法都是一样的，只是您刚才提的一个技术面的一些变化。关于品质的管控，我们建立了一套管理要求，去分析判断每一个阶段的市场需求，尤其您刚才提的新技术的需求。我们会建立指标，让客户提出潜在需求来，我们按照这个分段管理。
张晓兰：质量发展战略方面，我们提出了三大质量管理系统。第一是“魅力质量识别系统”，通过这个系统充分挖掘市场需求，提升引领需求的能力；第二是“正反向质量管理预防系统”，通过这个系统夯实质量基础，增强风险预防的能力；第三是“战略驱动的质量提升系统”，通过这个系统深化卓越绩效模式，加强创新驱动能力。
通过这些系统的实施我们要实现三个转变，一是客户满意向客户体验和客户惊喜转变；二是从品质管控向风险预防转变；三是从自主创新向系统创新和联合创新转变。
夯实质量基础方面，我们现在仍需应对国际市场激烈的竞争，基于这些考虑，我们在产品质量竞争力方面提出了几个关注点，包括高可靠性、高性能和全面创新，产品的质量目标是零缺陷。为了实现这个目标，我们提出了正反质量管理预防系统。正向主要是需求驱动，通过设计预防和控制管理以减少系统问题发生；反向主要是问题驱动，通过触发问题提前暴露，寻找根因以防止问题再发。
同时，对于产品的信赖性管控，我们在光电特性、气候环境、流通环境、整机特性方面提出了产品测试的方法论，这些都是京东方独有的测试技术。
深化卓越绩效方面，我们设立了京东方质量奖，每届的质量奖都要挖掘很多的最佳管理实践案例，在集团进行分享、推广，以提升整个集团经营质量。
陈晓锋（佛山市中格家具实业有限公司总经理）：我感觉京东方的质量控制体系比较复杂，我想请教京东方的质量控制体系有哪些值得我们民营企业借鉴？是不是有更简单的方法帮助我们把质量做得更好？
曹红：关于质量体系，我觉得只要适合自己就可以了。不管是ISO9001还是卓越绩效管理，讲的都是一个理念和一个方法。企业一定是根据自己的目标、战略愿景，围绕品质做部署。
京东方所有的子公司在新成立的第一步，就是要建立ISO9001及相应的各种体系要求，你做哪个领域的产品就必须要满足这个行业的质量标准要求。所以各个单位采用什么样的标准都是由行业决定的，不分企业性质，只要适合就可以选用。
在京东方，仅靠ISO9001的管理，我觉得还不够，所以我们选用了卓越绩效。但是卓越绩效并不是完全按照国标或者美国、欧洲标准，我们借鉴这些体系后会思考自己应该关注什么，所以我们提出了自己的品控“14条”。
此外，京东方质量奖这一集团奖项做了三年，每年都在提升。