本分平常心是最好的企业文化,威力巨大。
顾娉娉说:“第一,抓住了移动社交的红利,这是最正确的事。第二,很多和拼好货相似的公司,在玩法上有创新,但是中间会挂掉,因为采购、供应链很重要,如果不重视,爬得越快,跌得越狠。”
供应链很重要,这是拼好货用20万单瞬间跌到2万单的代价换来的血泪教训。
2015年6月,荔枝上市。拼好货做荔枝拼团,结果预计失误,第一天涌进来20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓,远超了仓库承受能力。但是拼好货希望把量做上去,就没有叫停交易,直接退款,只告诉用户,会晚一点发货。
结果,他们花费了一星期才将货发完,很多用户收到荔枝是烂的,退款申请纷至杳来,微信服务号里退款功能也没准备好,申请退款的用户多了,不知道哪个地方卡住了,钱退不出去。拼好货赶紧发公告说:我们不是骗子,一定会退款。
因为荔枝事件,丁力被黄峥全职弄来负责拼好货的物流。丁力原先在强生工作,后来担任乐其CEO。黄峥意识到物流有比较大的机会,考虑重新将物流独立架构做起来。还没看到什么好的模式,拼好货5月份量明显起来了,拼好货的瓶颈在于物流,黄峥找来丁力。 丁力有点担心,乐其是光鲜的,和客户CEO共进午餐,现在是搬箱子了。以前谈上亿元的生意,现在是和货运的人说,这个箱子便宜5分钱。在丁力有点犹豫,一边管着拼好货物流一边兼着乐其CEO的关口,出了荔枝事件。“这事一出我觉得没办法了,一定要有人搞(物流),再不搞拼好货可能会出更大的问题。”他半夜和黄峥通了个电话,半小时就下定决心全力做拼好货物流。“一来火烧眉毛,二来大家合伙创业,事情做出来才是最重要的,至于怎么分工都是次要的,哪怕需要一些人有妥协有牺牲,都是难免。”
拼好货所有技术人员都跑到仓库里去了,打印标签纸的打印机出问题了,系统也出问题了,各种混乱。拼好货的发货模式也不一样,乐其是拣货,很多商品放在货架上,拿着订货单去对。拼好货做的爆款荔枝货是一样的,地址不一样,批量发货,工程师现场开发软件。这家不到100人的公司,将整个嘉兴能用的临时工都用上了,好几辆大巴从上海拉人。当时刚好在端午节前,仓库将粽子停发三天,全部发拼好货的水果。
仓库接五芳斋的粽子订单量一天几万单,从来没见过这么大的单量,担心拼好货是不是做了一票就走?这么多新面孔,是不是江湖骗子?丁力告诉他们是乐其的,仓库那边就心里有数了。
丁力赶到嘉兴的时候,当时物流负责人年龄比丁力还大一点,拉着手差点哭出来了,真不容易,连打一个星期的仗。
经过这一波折,订单量跌落到2万单。丁力说:“我们刚起来的时候,就被市场狠狠教训了。便宜没用,用户体验不好就不来买了。”在嘉兴的仓库里,黄峥将在场的人召集起来一边蹲着吃盒饭,一边开反思会。第一位同事站起来就哭了,这位男生负责前端运营,他说:“第一,对不起大家,没有做好预估,第二,对不起用户,荔枝都烂掉了。第三,没有及时踩刹车,促销持续了3天,到第三天上午才踩刹车。”
荔枝事件的关键问题是,前端运营和后端仓配没有对接好,只管放量。第一天20万单已经爆仓了,结果第二天涌进来十几万单,第三天紧急叫停后实际履约40万单。仓库这边给的一天最大履约量是8万单(实际是7万单),第三方配送报的最大履约量是10万单,事实上每个环节的实际履约能力都比预估的少。
作为CEO,黄峥的风格是充分授权,在这个时候也没盯紧,公司内部没有预警机制,刚出事的时候没有人告诉他。丁力对黄峥印象最深的是,在这次反思会上,没有追溯任何人的责任,处分谁。黄峥告诉大家,这件事的主要责任在他身上。这件事的正面意义远大于负面意义,它让我们相信我们真的能冲到这个量,模式是靠谱的,只缺运转能力。只要运转能力搞好,能快速撑起规模,我们还会重新回到20万单、50万单,甚至突破100万单。
丁力全面接手拼好货物流之后,花了将近1个月时间让嘉兴的仓库正常运转,接下来两个月开了10个仓库,多数仓库在1个月内搞定,控制在3周以内敲定选址到投产。8月底,拼好货拥有6个区域中心。目前,拼好货在全国20个城市设仓。
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拼好货是高榕资本成立以来,投资金额最高的一个项目,当时高榕资本创始合伙人张震不清楚黄峥要做什么,他看中的是黄峥这个人,他认为“黄峥有大格局,执行力又强。做事讲究谋略,审时度势,全局了然于心,节奏行云流水。很多人想模仿他,但可能连他真正想做什么都还没搞明白。”
不到一年时间,大约有几百家拷贝拼好货的公司冒出来。“如果有这么容易被拷贝,我早就挂了。一定程度上,别人模仿我是对我的赞扬。他们也在逼迫我们进步,供应链的积累需要时间和规模,不是简单抄一个皮就能跟上来的,前端产品的迭代也能形成品牌的规模效应,最终拼好货和其他公司的距离越来越远。”黄峥说。
通过预测系统,拼好货提前两天采购,用户下订单的时候,水果正在从产区到仓库的路上。运水果来的汽车停在仓库前,这头卸货,那头就分解包装,5、6个小时后水果分拣配送出去,基本是次日达。从理论上来说,黄峥希望的是水果永远在路上,不需入库。现在拼好货预测还不是那么准,有时候会出现订单量超过采购量,黄峥吸取了教训,一超量就下架,已经收到的钱退掉。
在拼团的机制上,他们没有采取利益驱动:让用户发给其他人就会额外便宜一点。这种方式黄峥看来是非良性的,他希望用户是觉得好、需要所以才发给别人。拼好货创造的是这样一个购物场景,朋友互相沟通购物的信息和乐趣,就像把线下的闺蜜们逛街搬到线上来。
拼好货采购负责人孙沁辞去阿里巴巴运营的工作后加入乐其,刚开始他去做商务拓展,对方把他从头到脚打量一遍:乐其?没听说过。反而对他过去在阿里巴巴的工作经历更重视。后来,他再找客户,对方说:乐其啊,听说给谁做的电商挺好的。孙沁喜欢这种从零到一的感觉,自己的努力支撑了平台的发展,而不是平台支撑自己的发展。
黄峥再做寻梦,孙沁又加入寻梦开拓海外市场,他去越南前担心自己不懂越南语,英语也不好,就从网上找了一位翻译陪同,100元一天。他的同事嘲笑他,我是个女孩子去越南都自己去,你还找翻译。孙沁想了想,也觉得不甘心,决定自己先过去,实在不行就叫翻译立即飞过来。结果,在当地他发现越南人的英语比自己还差,一下子信心大涨。“你有没有勇气克服你内心的恐惧,这是最重要的。”做拼好货的时候,孙沁负责采购,一开始他在水果市场拿货,觉得货不好,开始跑产地,一路跑到国外去。因为有过在寻梦的经历,很多看起来难的事情做起来没那么难。
转向产地采购,拼好货能获得结构性优势:第一是水果品质更好,自然熟,不需要提前一个月摘下来放在冷库里;第二,采购成本更低。黄峥说:“三聚氰胺的问题在于农户不加三聚氰胺就没好处,商业逻辑是不鼓励优质的。我要让上游真正好转起来,必须让自然熟的水果卖出更高价,在商业逻辑上走向正循环。”
每逢产季,孙沁就赶到水果产区,在各地批发商集中的小饭馆吃饭,和人天南地北地聊,摸清楚当地合作社的信息,再一家家查看。现在中国农业产区高速公路、国道基本通到镇里,孙沁出发前在神州租车上约好用车信息即可,他从上海直飞攀枝花再赶到会理看石榴,又在当地获得盐源苹果的信息,从西昌租车开了200公里到盐源,中间遇到泥石流把路冲垮了。最多的时候,他和伙伴3天开1800公里,沿途探访产区。除了大型的水果产区以外,他们还发掘了一些个性化的生产商:例如在福建海边找到一块在沙地上种地瓜的,这块沙地原来在海面下,现在露出来了,沙子肥沃,种出来的地瓜是红心,特别甜。一年种两季,产量有几十万斤。
从会理、盐源运石榴、苹果到上海需要两天,损耗是每个做生鲜的电商公司头痛的难题。拼好货和合作社谈好,运输途中2%以内的损耗由拼好货承担,超过2%部分由合作社承担,因为合作社装箱小心。在当地签合同,定箱定果。定箱,规定一箱多少个、多少斤。定果,规定每个水果的规格、外表要求等,石榴要求花皮(果皮上的斑驳花点)大小必须在两指宽以内。
中国农业现代化水平不均衡,像江西这种发达的产区,果子摘下后合作社自己就会清洗分级装箱。云南四川的产区,则是农民用手掂一掂觉得重量差不多就直接装箱。有的合作社要求整棵树不管大小,只要果径在65毫米以上的苹果就必须要。孙沁和他们协商,我们用更高的价格买走大的,小的你自己在当地处理。拼好货在会理采购石榴,拿钱给合作社让他们租场地带秤,首先挑选出花皮不超过两指宽的,再过秤分级 ,装箱的时候也按照规定来,将非标准化农产品做成相对标准的产品。原来合作社卖水果是统货,1元多1斤,按照拼好货的要求来,可以卖到2元多一斤,多出来的钱就是利润。
和当地农民打交道,信任很重要。为了让合作社相信他们,在签订合同、交付定金之后,他们还需要派一个人留在当地,作为抵押物。孙沁说:“不要去占农民的便宜,反而应该让他们占你的一点点小便宜,你贵个一毛两毛的,他们愿意做得更好。”让农民占便宜这个思维方式,来源于拼好货的企业文化——诚信本分。本分的意思是我不越界,可以吃点亏。“本分变成自己的文化,也是很强的核心竞争力,愿意占便宜的人多,这样和你合作的人也多了。”黄峥说。
在乐其拓展业务的时候,有品牌商负责人索贿,黄峥死活没有同意,营业额一下损失60%。但是长期看来,经过这件事后不用再教育员工要诚信本分;对客户也有教育作用,想索贿的客户就不用来谈了,省事了。“刚创业,如果做了这件事,就没法规模化了。在那种情况下你都不行贿,大家都会意识到你来真的,你省掉了很多后续成本,就像打了一场仗,一定程度维持了多年的稳定。”黄峥说,“诚信在国内会成为企业的核心竞争力,一家讲诚信的公司经营时间越长,建筑的壁垒就越高,对内也会积累起一帮很好的人。”
“做拼好货,在一些商品上,我们有了定价权,但本分就是只赚合理的利润,不能将局部的垄断优势放大,急于短期赚取利润。”
在产季开摘之前,孙沁他们先爬山头将看好的果园给圈定了,定果不定价。到开摘的时候才根据行情定价,由于拼好货直面消费者,他们比批发商更有胆子吃下货。
拼好货做的是“70分水果”,水果店里10元3斤的桔子他们不做,这种是50分水果。100分水果他们也不做,可能一整个合作社只有10%的水果是100分,价格是70分水果的两三倍。
原来电商是便宜、劣质,现在电商和线下零售相比,在生鲜这块是品质更高。线下的赣南脐橙流通周期是10天,拼好货是3到4天,树上直接摘下来的橙子,有股橙子的清香味,在超市里卖的橙子闻不到的。
本来生活更喜欢讲故事,讲了一个“褚橙”的励志故事,但是黄峥认为拼好货不是做农业品牌,卖的是一个没有故事的橙子,好吃、性价比高。
生鲜电商有两大难题,一是上游产品规模化、标准化生产水平低,二是基础设施冷链尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为,现代流通渠道是成批标准化售卖。流通倒逼着生产标准化集约化,如此效率更高。移动互联网时代,理论上存在空间上是多对多的匹配,如果能给龙井这5棵树找到买家的话,多对多的流通匹配是能做起来的。
如果在流通环节上减少时间,很多生鲜也不需要冷链,例如苹果、橙子。
不过,黄峥没有把拼好货定位为一家生鲜电商。2015年9月,他们上线了平台型的拼多多,现在单量日均三四十万单,与拼好货接近。
拼好货的核心用户是中产阶级,80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类来分,生鲜、母婴、服装等。现在的垂直电商可能是围绕一个特定人群展开,围绕一群人创造更美好的生活,优化这群人的购物场景和体验,优化这一群人购买的商品性价比,满足一个阶层的生活和品味。这意味着除了好吃的水果以外,黄峥还可以做化妆品、母婴等等。
他不希望做标准品,那意味着距离京东越近,死得越快。“京东是相反的,他是搜索,我不是,他以男性为主,我的是女性,京东追求货品移动成本最低效率最高,一定程度上拼好货不再追求移动的成本效率,而是购物体验,我们创造一个不一样的用户场景,就是线下已存在的享受购物。他做标品,我做非标品。他们试图做一个品类的生意,我们试图做人的生意,我们最大的区别是拼好货试图寻找京东缺失的东西。”
「新经济100人」问黄峥的创业初心,他回答:“第一步是财务自由,第二步是精神自由。到今天,谷歌给我的钱还没用完,我更希望能做出一个让自己自豪的事情来。至少,像京东那样大的公司,是有机会的。如果有机会做到京东这样大,我可能会在国际化上超过京东。”
以上内容来源于新经济100人,标题略微修改,感谢新经济100人
。孙沁说:“不要去占农民的便宜,反而应该让他们占你的一点点小便宜,你贵个一毛两毛的,他们愿意做得更好。”让农民占便宜这个思维方式,来源于拼好货的企业文化——诚信本分。本分的意思是我不越界,可以吃点亏。“本分变成自己的文化,也是很强的核心竞争力,愿意占便宜的人多,这样和你合作的人也多了。”黄峥说
作者:笨笨的本分之旅
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“第一步是做正确的事,很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够;第二步是把事情做正确。”黄峥花了很长时间来研究第一步,往正确的方向走,哪怕慢一点也能抵达终点,如果方向错误了,跑得越快,就死得越快。