forcode：从李想的微博看到了DSTE这个词，于是搜索阅读了一下，发现蛮有启发，对于识别一家公司的战略能力、管理水平很有帮助。华为是一家非常美国式的跨国巨头，它的管理模式、研发体系是经过IBM等美国咨询公司帮扶带打磨出来的，这一套管理技术在华为的大放异彩，进而又影响了理想汽车等很多成功的中国企业，非常值得学习。
华为的战略管理框架—DSTE
华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。
在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；
在中国从固定转移动的时候，做了软交换；
中国从2G转3G的时候，华为宽带战略横扫全球；
当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，华为又做手机；
当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，华为又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。
华为是怎么样做到这一点的呢？
这个就是今天要讲解的华为OD管理工具，叫从战略到执行的DSTE框架。
华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）
这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。
分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：
第一个环节称之为战略制定，也称之为SP；
第二个环节称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；
第三个环节称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；
最后的环节，称之为绩效管理。
1.战略制定
所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。
然后看战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，可能会从战略意图来入手。
战略意图是什么呢？
是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出愿景、长期战略目标、短期目标。
而战略的制定落脚点在什么呢？
在业务设计。业务设计就是俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。
没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。
2.战略展开
当战略制定完成之后，就需要通过战略展开来进行分解。也就是战略解码。
战略解码是什么呢？
就是帮助执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。
战略解码的产出是什么呢？
就是为了支撑战略，必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟依赖关系。
这个环节的目的是为了通过解码实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。
这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡计分卡，也有瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。
如果战略解码解完了，应该可以输出一张从公司到基层单位的一个战略战术分解图。
上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。
如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。
所以要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。
在这个解码过程中，有几个核心的点。
一个是找到关键任务，关键任务就是战术。
第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。
因为在华为，对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。
一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。
而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。
所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。
战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。
3.战略执行和监控
之后需要布阵、点兵、造势，也就是组织结构、人才，组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。
这里看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。
这个过程中，有几个非常重要的工作需要落实。
第一个工作是财务核算。
因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。
复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。
第三个重要的环节就是组织管理能力。
什么叫组织能力呢？
组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
要实现强大高效的组织能力，对流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。
同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。
4.战略评估
最后用市场结果进行验证。
如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。
所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。
同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。
战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。
这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。
因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。
绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。
比如说：
在战略规划时期，输出战略目标，输出我们的战略举措；
在战略展开的环节，会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；
在战略执行和监控环节，会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；
在战略评估环节，会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。
在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。
所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。
所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。
没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。
所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。
整个企业的经营管理过程，就像下面这个图：
这个其实也是DSTE能够在商业管理中进行体验的过程。
它是围绕着客户，围绕着利益相关方、商业环境，这个称之为叫战略洞察。
然后去打造我们的战略与运营体系，就是战略规划和战略解码，来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证是不是满足了客户的要求。
然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。
同时，最后在我们的整个组织管理，在绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。