@今日话题 $海康威视(SZ002415)$ $格力电器(SZ000651)$ $贵州茅台(SH600519)$ 本篇以此回答朋友关于竞争者毁灭的问题，相对于巴菲特这样聪明的投资者我更愿意做一个像芒格这样幽默式的投资者，因为投资所耗费的精力会使我们失去太多机会成本，这其中包括快乐，这当然是不划算的，所以我只能将其归纳合并进来，你会发现投资中一旦融入幽默，有时投资在我们眼里就变成了一场不那么枯燥的游戏，而竞争就成为了这场公司游戏中的主角，本篇个人梳理的就是芒格所提出的技术进步所引发的“竞争性毁灭”这场游戏。
不可否认，微观经济学的伟大意义在于它能让我们辨别技术何时能帮助我们，何时能摧毁我们，很显然大多数人没想通这个问题，芒格说巴菲特那个家伙想通了，有一次芒格开玩笑的告诉老巴在当地出现一家技术更好更快的纺织公司，老巴说道我的天哪那是我最不希望看到的，请注意，这是老巴站在一个企业经营者的身份所发出的真实体会，当然对于一个闭门自守的分析师来说或许会有不同的答案，他们会认为行业迎来了新技术的革新对整体行业的公司当然都是个利好，因为它们也可以采用更快更好的技术产出更多的衣服和布料，你瞧，同一件事有两种完全不同的分析，你又该相信哪一种呢，事实上这是一个技术进步是会帮助企业还是毁灭企业的问题，芒格在选择企业时对这点相当重视，因为技术进步和革新是不可避免的，如果你所投资的企业会被技术进步所拖垮，那你就要小心了。
拿伯克希尔纺织厂为例，老巴为何如此害怕新技术呢，不是因为他没有能力使用新技术，恰恰是他不得不使用新技术，更重要的是他要为更新这种新技术付出沉重的成本，那就是机器设备和技术更新，每一次的更新都要吞噬掉企业几年的利润，如此以来技术更新越频繁对其的打击就越沉重，对此，芒格看的很清楚，他说道虽然企业通过更新设备和技术取得了更好的效率，但最终企业的盈利都让那个推销设备的小伙子赚跑了，事实上企业并没有因技术的更新走向发家致富的道路，由此在分析企业时我们必然要面临和衡量的一个问题就是技术革新到底会帮助这家企业还是会毁灭它呢，说实话这是个很有意思的游戏。
个人将企业在技术进步中消失或没落的现象称之为进步性毁灭，这个道理大可不必通过在企业经营中悟透，它就藏在每一个生活的角落里，我们都知道骆驼祥子的故事，在祥子的年代里他的梦想就是能有自己的一辆黄包车，但为拥有它却要付出祥子几年的积蓄，我们可以设想这样一个场景，等祥子终于用多年的积蓄买下黄包车时街面上却出现了更快更便宜的马车，此时的祥子要想在这个行业混下去只能拼了命的去攒钱买马车，等到他买了马车没几年街面上若出现了汽车又当如何，如果想在这行业继续混下去只能再次拼命换新装备，到头来技术进步只会使他活的更累更贫穷，这并不是危言耸听，就在前不久我的一个开纺织工厂十几年的朋友正在为更新设备的资金而四处筹钱，可以想象十几年的经营所得居然不够更新设备，事实上他告诉我工厂每换一批设备都要耗去工厂三年的经营，重要的是不管是祥子还是我那位朋友都逃不掉技术革新，对他们而言，他们害怕新技术，恐惧技术进步，悲剧的是恐惧的终究要来，事实上过去很多企业都轮番埋葬在技术革新的废墟上，当然持续的融资是它们的续命神药，但在过去融资困难的时代里这种技术革新会大大缩短它们的寿命。对此芒格也举过一个例子，假设你拥有一家最好的马鞭厂，但突然社会上出现了一种不用马的汽车，用不了多久你就会完蛋，事实上这种事情总是反复的发生，由此投资企业就逼迫我们不得不解决这样的问题：这家企业是否会死于竞争性毁灭或进步性毁灭。
技术革新已是一种不可逆的历史浪潮，它是否会摧毁企业主要取决于企业为这种技术革新所付出的成本代价。
第一种尤其要注意的是底层的生产力链条，这种行业或公司往往存在着囚徒式困境，其行业的区间和高度极限已经被其生物链的底层位置所注定，拿交通工具举例，生产力链条由下而上大概为步行、黄包车、马车、自行车、电动车、汽车、轿车、火车、飞机，其中黄包车马车自行车几乎处在生产力链条的最底端，这三个行业历尽生产力技术的革新已尽是一地鸡毛，任凭你马车做的再精致自行车再灵巧终究被压在生产力链条底端，技术革新风一刮你要么毁灭要么改行，这就是所谓的囚徒式困境，其本质原因就是其所处的生产力链条位置。拿通讯举例，生物链链条自下而上大概为：烽火台、飞鸽传书、驿站、邮局、电报、寻呼机、移动电话大哥大、智能电话、社交软件。在这条生物链上，底层链条上的行业都已经被打成囚徒式困境，它们的在技术革新到来时只能选择毁灭或改行。对活在生产力链条底端行业的投资风险是很大的，有些行业的囚徒式困境是早已注定的，迟早被技术革新碾压成碎末，最典型的就是前期兴起的共享充电宝，且不说被未来的新技术革其性命，现有的技术条件早已碾其成碎末，生产力的链条位置说明了其最顶层的行业极限已经被注定，其生来就是囚徒式困境，生来就是被毁灭的。这些处在底层生产力链条行业的技术革新成本代价是毁灭式的崩盘式的。
第二种：当下行业的转换成本提高或失去选择优势所引发的竞争性毁灭，有些行业看似有价值但实则已经失去了被选择的优势，这类行业和公司仅仅是别人不屑于再去使用其产品而毁灭，原因就是相对转换成本太大以及机会成本的优势殆尽，例如修鞋匠、焗碗补锅匠、铁匠、磨刀磨剪子工、修钢笔工、钟表维修工、篾匠、箍桶匠、修伞工等，从本质上讲这些职业的消失都是被快速提高的生产力所淘汰的结果，随着生产力提高，商品的规模生产成本随之下滑，这就会必然导致人们在做出选择时重新考量各方因素，拿焗碗匠来说，这是物质匮乏时代催化出的职业，但随着生产力的进步，人们会重新考量在买和修之间做出一个机会成本的选择，另，焗碗工务必也要把日益膨胀的人工工资算进焗碗费用中，如此焗碗维修已不具备跟购买新碗相抗衡的优势，也即其已经失去了转换成本的优势，还有修伞修钢笔等都是因其失去转换优势而毁灭，也即其已经失去了让人们做出选择的机会优势，例如一个人穿坏了自己两年的鞋子，此时除了修鞋的费用具备相对他重新购买新鞋的价格优势外不具备其他任何优势，这种优势包括购买新鞋的美妙体验以及轻松的财务压力，其失去的是一种选择优势。所以我们尤其要提防的就是那些单独看上去看似有价值但实则已经失去被选择优势的企业。
第三种则是技术革新转换成本巨大的企业，这类企业往往属于重资产，有些企业本身产品同质化严重不具备竞争优势，企业处在浮盈的边缘，再加之其三五年便付出巨大成本耗尽企业几年利润进行设备更新，如此企业便更加雪上加霜，像纺织钢铁等都是如此，这种商业模式因行业而定，最重要的是企业在奋力维持最新技术时还能否维持住原有的规模优势，否则技术跟上但竞争优势尽失也是赔了夫人又折兵。
那么问题又来了，技术总要革新，哪些企业又能够避免进步性毁灭而获得基业长青呢，对此，芒格提出了冲浪模型。
当新行业出现时，先行者会获得巨大先行优势，由此你就冲上了浪尖引领着最前沿的生产力，如果它能够持续站在浪尖那么它就会是伟大的公司，对此芒格拿收款机为案例做了很好的解释，帕特森创立了国民收款机公司，有了它很多公司就因减少了职员偷钱而扭亏为盈，可以说帕特森一跃冲上了浪尖，芒格老爷子认为这是一个一生中极佳难得的投资机会，并且说道即便是一只大猩猩也知道入股帕特森公司是百分百赚钱的公司，对此我们或许不解，一个收款机公司怎么就成了芒格眼中极佳的投资机会呢，前提你要明白芒格的冲浪模型，在个人看来冲浪模型的本质实则是寻找那些永远代表并追逐最先进生产力的企业。
首先要确定的是它是否冲上了浪尖，这个浪尖实则是最先进最前沿的生产力，刚才说过，在生产力链条最底端的位置容易走进竞争性毁灭的死亡困境，只有最前沿的生产力才能稳稳站在时代浪尖不会被竞争所毁灭，要确定其是否冲上浪尖是一种商业能力，能否明白这点主要考验你的商业智慧，在芒格看来，收款机是对人类文明的进步，它的出现代表了社会最新的生产力，当然只有这点是不够的，芒格看重的还有第二个特质，那就是永远站在浪尖的能力，说白了就是对最新生产力的不断创新和进攻能力，芒格对此这样说，帕特森拥有最好的系统最多的专利，并狂热的致力于一切有关的技术改进，其实这个特质就是保持在浪尖最重要的特质，很显然芒格看到了帕特森保持站在浪尖的能力，我想这也是他看重比亚迪的原因，一言概之，看其是否代表最先进的生产力并致力最前沿的技术革新。所以芒格也说道，冲浪是一种非常强大的模式。
在芒格眼里，苹果公司也是冲浪模型的完美案例，苹果使用了两种模型：冲浪和规模优势，如果要理解这一点首先要确定苹果已经冲上了浪尖，我想这点在当下几乎都会认同，重点是第二点，苹果公司具备了持续冲浪的能力，有人问芒格为何苹果产品总是如此优秀，芒格一言概之回答说因为它总是比竞争对手先得到他们，言外之意则是苹果具备持续站在浪尖并领先行业的能力，如果细细拆开来看苹果的冲浪模型是这样的。
一般来说当新技术产生时很少有公司能够因巨大开支实现量产，那苹果是怎么做的呢，先用超前的现金投入换取新技术一到两年的独家使用期，此时它就是第一个吃螃蟹的人，这个独家使用期内它就是霸主，这是冲浪最重要的能力，那就是总是能够投入资金来先于市场获取新技术，事实上苹果也总是这样做的，例如iphone上市后市场一年多时间都没有出现使用电容触摸屏的手机，这个时期就是市场冲浪独霸期，还有苹果笔记本的铝加工技术至今属于商业机密，这个冲浪已经领先市场数十年，我们可能会问过了独占期当市场技术跟上时苹果又当采取何策保持冲浪，此时因为苹果已经先于其他竞争者在供货商那里取得更长的供货时间，由此供货商对苹果的手艺会先于其他竞争者更加熟练，成本自然也降了下来，通过谈判他们也会很乐意以较低的成本给苹果出货，由此苹果能获得比竞争者更低的供货成本，这一优势是由苹果先发冲浪获得的先发优势再进而转化为成本优势和规模优势，可以这么理解，先把浪冲起来锁定市场独占期，等市场跟上再以成本优势锁定浪尖。之所以说苹果案例只是用来解释冲浪模式所构建竞争领先优势的模型，你可以把它当作对一个幸存者的冲浪模式分析，但这并不妨碍利用冲浪模型可以筛选出伟大企业的成立。
以上两个案例仅仅是冲浪模型的千山一面，事实上每个企业在冲上浪尖后保持在浪尖舞蹈的手段方式各都不一，像帕特森公司通过疯狂执着的技术改进维持浪尖，而苹果则通过技术先行和规模成本优势锁定浪尖，如果要对冲浪模型进行延伸，我想在维持浪尖模式上面加上独立创新、模仿并超越、并购。这也是芒格在穷查理宝典里面所提及的重要一点，我想这点更适合国内企业。
一言概之，白猫黑猫抓住老鼠就是好猫，甭管企业用什么竞争模式只要能维持住浪尖就是符合冲浪模型的企业，在浪尖上的企业若想维持领先大概有三大战略：独立创新、并购能创新的企业、模仿。也即一个企业若想维持在浪尖要么具备持续独立创新的能力像苹果格力那样，要么具备收购其他创新企业的能力，要么具备模仿并超越其他创新企业的灵活力，再讲直接点，在合法的前提下，不管你“抄袭模仿”也好，打压收购对手也罢，只要能保持在浪尖对投资者而言就是最大的庆幸。国内最典型的就是腾讯，能模仿就模仿，不能模仿的就打压，打压不成就收购，收购不成就设法入股共赢，虽然腾讯的抄袭模仿和打压对手一直被外界所诟病不齿，你怒骂他也好愤视它也罢，但不管怎么着在企业经营的层面上腾讯却至今保持在了浪尖，虽对不起对手但却真心对得起投资者，保持在浪尖从历史和人类进步的角度去看，那就是始终代表人类最先进的生产力并处在生产力链条的最顶端，当然能否确定真正的生产力浪尖需要足够的商业智慧，死在错误创新路上的企业不会更少。
竞争性毁灭不是死在特定的模式属性上就是倒在生产力链条底端的囚徒困境里，技术能毁灭的企业在进化论的角度去看则是企业固有的模式弊端已不能适应新技术下的潮流环境，而有些模式弊端是行业天生的固有基因，它改变不了更消除不得，技术革新一旦持续加剧这类企业的命运也势如暴雪将至。技术能成就的企业同时也是能拥抱创新并引领新技术的企业，这类企业被新技术推在浪尖，毋庸置疑它们是最能适应变化的因为变化被它们所引领，它们通过先发和龙头优势奠定起来的商业模式维持在浪尖。
对冲浪模型运用的重中之重还是在于对商业智慧的理解，对某些行业而言，冲浪模型或许就是吸引傻瓜的伪浪尖，例如酒类行业，假设市场推出一很火爆的新酒品类，若没有道地的商业智慧你又如何判定它是否能引领新的酒类浪尖，这是一个见仁见智但终归会见分晓的问题，我倒亲历过几个因投资新酒品类而赔的一塌糊涂的朋友，他们的故事让我更加审视所谓的真正浪尖。
很多情况下我们凭借的仅仅是管理层过去的习惯优秀，在公司做出某一商业决策时我们也不得知它是否能再次引领浪尖还是中途夭折，我们只是看重管理层身上的某种特质和精神，换个角度讲就是选好老板一路跟，个人说实话并不太认同这种方式，因为管理层终究也会犯错，我们应该把自己放在跟管理层同样经营的角度去看待一家公司，这就要求我们投资者本身也要具备几十年道地的商业智慧，否则冲浪模型的运用也无从谈起。在这里可以略谈几点体会，刚才一直提到生产力一词，事实上冲浪模型最适合的就是跟生产力直接契合的行业，像电器空调洗衣机等、电子设备手机等、交通工具汽车等、安防设备摄像头等、机械设备等，像这些实用成分较重的行业更适合运用冲浪模型，市场势必会选择那个生产力技术更强的，像格力空调之所以为龙头，不是生产力选择了格力，而是格力选择了跟最先进的生产力为伍，但像其他行业例如白酒，文化传媒，餐饮、调味品、饮料、服装等这些却跟生产力水平契合度不高，甚至无关乎生产力，它们有着自己内在的竞争逻辑，像人的口味、喜好、习惯、文化等都与生产力无关，由此在这些跟生产力契合度较差的行业里面运用冲浪模型显然难度相当巨大或者说根本是不现实的，它们内在的竞争逻辑往往跟生产力无关，而事实上很多人恰恰会在这上面翻跟头，认为某某新兴产品或行业可以引领一个浪潮或浪尖，结果则是跟预期南辕北辙，衡量这点有一个很重要的标准那就是要看该产品是否代表生产力技术的提高而非其他跟生产力无关的因素，我所见过的很多投资新兴产业失败的案例无不印证此理，诸如投资冷门餐饮小吃、另类风格的服装、新品酒类、所谓的另类新文化如根雕等，并非这类产业不能成功，只是其中很难出现确定性可以真正去衡量的浪尖，它不像代表真正生产力的行业可以直接大概率去衡量这种真正的浪尖，这种浪尖一定是规模化的颠覆性的不可逆的，像汽车对马车的替代、空调对风扇的进化、电话对电报的取代、智能手机对传统手机的彻底颠覆等，这是冲上浪尖的基本特征，而对于那些无关乎生产力的行业你很难去想象会蹦出一种什么样的新产业将其颠覆，只能说很难或者说已经超出可我们的可辨别范围，你很难想象谁会颠覆掉红烧肉取代掉油盐酱醋倾覆掉白酒替代掉送礼，事实是在这些领域里面有一个算一个都被埋葬进“创新”的废墟里。
由此对于芒格的冲浪模型，一个最重要的关键词便是技术，它已为这种模型圈好了条件画好了行业，那就是核心为生产力的行业，像安防里面的海康是一种标准的踏在浪尖上的跟生产力技术契合度较高的企业，我们之所以谈竞争性毁灭不仅仅是为了寻找那些不会被竞争毁灭掉的产业，而是以此说明一个道理，追逐那些永在浪尖上的公司是一种极其有效的避免被进步性毁灭掉的策略——一种以攻为守的策略。