作者：王天义
企业是逐利的，没有效益的企业是无法实现可持续发展的。光大国际的企业追求是“创造更好投资价值，承担更多社会责任”，我们的发展理念是“质量第一、效益优先、规模发展”，把质量与效益、投资回报与社会责任统一起来而不是对立起来，并行不悖、相得益彰，是光大国际过去十几年的真实写照，也是我们现在和未来不变的追求。面对投资者的期待，面对建造成本、运营成本、人力成本、原料成本持续走高或居高不下，面对国补有可能的调整，面对政府财政压力，面对更加激烈的市场竞争和稳中有降的政府付费， 我们必须在不断扩大规模、提高质量、提升品质、达标排放的前提下，保持和增强公司投资回报和盈利能力。既要马蹄疾，又要步子稳；既要增收，又要节支；既要“面子”，又要“里子”。如何增强和提升盈利能力？需要从多个方面综合发力：向运营要效益、向建造要效益、向科技要效益、向质量要效益、向规模要效益、向管理要效益、向考核要效益。我们已经落实项目 330 多个，日处理垃圾近 10 万吨、污水近 500 万吨，年处理处置生物质逾 800 万吨、危险废弃物近100 万吨。作为环保行业的领军企业，我们感受到切切实实的压力，已经到了需要格外强调发展质量和效益的关键时刻，只有建立在高质量和高效益基础上的发展，才是稳健而长远的。
一是向运营要效益。
我们有几百个项目公司而且每年都会增加几十个，项目公司既是公司形象展示者、品质承担者，也是公司效益的创造者，而且若干年之后随着我们业务进入稳定成熟发展阶段，项目公司就是光大国际利润的主要贡献者，所以谈效益首先谈运营效益，要效益首先向运营要效益。
效益或盈利或利润是什么？利润＝收入－成本，所以，每个项目公司都要认真围绕增收节支做好盈利这篇文章，细分收入，分解成本，看看哪些收入可以再增加？哪些成本可以再降低或者控制不变？我们绝大部分项目运营收入来源是简单的甚至是单一的，垃圾发电项目是垃圾处理费加电费，污水处理项目是污水处理费，生物质发电厂是发电收入加上可能的政府补贴，危废项目就是送废企业付的处理费，装备制造公司是设备销售收入，垃圾分类业务是分类收集后的资源销售收入或再加工后的销售收入。收入来源简单不等于我们没有文章可做，没有功夫可下，简单意味着更好聚焦。多生产（垃圾、污水、秸秆等）多收益，多发电多收益，还有其它可能的收益（中水、热泵），为增加盈利要努力做好加法。努力做好余热利用以增加效益，特别是要结合业务内容推进静脉产业园与工业产业园协同建设，打通静脉和动脉，形成循环和协同，整体提升经营效益。相对于增加收入，降低成本就要复杂很多，空间也很大。成本大致可分为料工费三部分，要据此细分精控，为增强盈利能力做好减法。每个项目公司都要基于精准分析、锐意进取基础上拿出增收节支的行为计划，我要抽查，也是与项目公司总经理交流谈话的重要内容之一。
二是向建造要效益。
随着市场拓展的加速推进，公司的在建项目也在快速增加，未来相当长一段时间（若干年内）工程收入仍将作为公司总收入的重要支撑，然而从目前情况看，建造标准、建造成本在不断提高，建造利润在呈下降态势。为此，我们必须以更大气力把工程建设管理好，为公司效益的巩固与提升做出举足轻重的贡献。要按照“多快好省法安廉”七字诀全面推进工程建设，其中，围绕增加建造效益要在保证“多快好安法廉”基础上努力做好“省”或控制、降低建造成本这篇挺难的文章。1.要向设计要效益，抓住设计这个源头，从前端入手抓实工程品质和建造成本，既要发挥设计院的作用，也要立足自身组织好设计审图工作。要按照“标配”“低配”“高配”或“标准版”“简约版”“豪华版”多元化设计理念，在不降低排放标准的前提下，积极探索成本节约型垃圾发电项目及其它环保项目。2.要向总包要效益，作为管理总包单位，我们要当好强势甲方，加强对参建单位的有效管理，既要讲战略合作伙伴关系，也要引入竞争机制，防止乙方结盟而导致竞争失灵，要形成成本控制的合作机制，向参建单位适度转移建造成本，参建单位比我们更有控制建造成本的能力。
三是向科技要效益。
无论是运营还是建造都要积极借助科技创新来提升品质和效率，同时有效控制和降低成本。企业科研是有很强的功利性，光大国际科研应该聚焦几点：一是提升品质，达标排放是我们科研的首选，因为生存问题是首要问题。二是提高效率，如垃圾吨发、超负荷处理能力等。三是降低成本。四是拥有新技术、形成新产品、催生新领域。对垃圾发电项目，针对机械负荷曲线和热负荷曲线逐渐逼近、甚至未来机械负荷难以满足热负荷的趋势，要以科学的思维统筹考虑，系统研究热负荷、机械负荷及热效益，从前端就要做好业务布局，努力提高发电收入；积极推动 ACC，实现焚烧、锅炉一体化自动控制、完成垃圾吊远控技术研发与应用,有效减少值守人员,并通过在高温高尘区设置新型在线烟气监测系统实现 AFC，切实提升自动化水平，打造真正的智慧电厂；要研制应用大型炉排，不断提高吨发效能。要提升工程建设信息化管理水平，通过新技术和软件来提升工程管理理念，以流程提升推动工程效益提升。
四是向质量要效益。
光大国际始终坚持质量第一的发展理念，并实现了质量与效益同步发展的良好态势。我们要继续坚持“精益求精、追求完美，近零排放、追求卓越”的管理理念，并不失时机把我们的品质、品牌转化为竞争优势和企业效益。要在以下几个方面向质量要效益：一是通过我们的品质和品牌优势助力竞争取得大项目、好项目，政府付费合理的项目，避免低价竞争。二是通过我们的质量管理有效控制建造成本、提高建造收益。三是通过我们“四个经得起”的运行质量，赢得政府信任，从而保证依据协议的付费和调价。四是通过我们的品质与品牌，在取得专项资金、国补以及差别化实施过程中赢得先机。 五是向规模要效益。我们的业务主要是以 PPP 模式运作的，PPP 模式的一个显著特性就是合理回报，即项目大小投资回报率不会有过大差异。在这个特点之下，我们的规模效益既有“加法效应”也有“乘法效应”。所谓“加法效应”， 就是投资回报是投资规模的简单相加，每天处理 10 万吨垃圾的产生的效益总额至少就是 2 万吨垃圾产生效益总额的 5倍。所谓“乘法效应”，就是一般意义上所讲的规模效益，每天处理 10 万吨垃圾形成的效益总额要高于或显著高于 2万吨投资形成的效益总额的 5 倍。所以，我们向规模要效益既要讲“加法效益”也要讲“乘法效益”。一方面，我们要继续加大市场拓展力度，追求不断走高的行业占比，垃圾发电业务目标是做到全球老大，中国五分天下有其一，其它业务也要有做行业前三的志向和志气。另一方面，我们在取得一定规模之后要研究在技术应用、成本控制、集中采购、统一管理等很多方面如何发挥规模效应。针对运营项目越来越多、大修压力大、涨价快的情况，可以将多个项目的大修工作予以整合，集中组织、批量招标，积极引入新供应商，利用市场竞争降低大修成本。也可以考虑肥水不流外人田，这么多项目的物业管理、大修等外包业务内包给我们自己的生态资源、装备制造板块，形成内生效益。当然，生态资源、装备制造板块要表现出比社会机构更好的服务和更高的效能，包括人员管理的合规与高效。
六是向管理要效益。
管理贯穿企业全过程，这里想强调除上述几个方面之外的管理。一是加强预算管理，向预算要效益。预算编制要科学精准，成本测算要全面细致，要有前后比对和行业比对。效益是干出来的，也是算出来的。二是加强财务管理，向财务要效益。要继续延伸财务管理职能，在各地政府面临财政压力的情况下，依然要及时落实应收账款和按约调整付费。在国补政策极不明朗或将取消的情况下，寻求积极有效的方式引导国家政策的执行向利好方向发展；在融资困难、融资成本高企的情况下，进一步统筹债务融资与股权融资，有效控制负债水平与融资成本，为各项目发展提供资金保障；全盘梳理成本控制手段，准确把握例外因素，将整体管理和单个项目精准管理相结合，把控成本浮动空间，确保预算与实际支出相吻合。三是加强考核管理，向考核要效益。考核是严肃的，是要赏罚分明的，“三个零”不可过，“三个一”不可缺。