一开始，有必要申明一下，其实本文只是读了卓越运营一书的有感而发，特地起了个“美的集团的未来在哪”这个标题，可能文不对题，缺少深度分析，但实在没想到别的好题目，姑且这样吧，权当记录一下，想看深度分析的朋友直接跳过即可。
搞价值投资的，似乎美的集团是一个绕不过去的“坎”。因为美的的业绩一直优秀，市值也是长期上涨，对股东和投资者也比较友好，绝对算得上一只价值股典范，让人心痒痒。读美的企业年报，某种程度上是一种享受，也是一种煎熬。享受是因为漂亮的业绩加上致股东信的优美文风，而煎熬在于其业务太多太杂，美的又非常详尽的陈述，让人看得很累。
俗话说，看年报只是搞懂一家企业的开始，所以我有必要去了解美的的前世今生，还有创始人的情况。大概出于何享健低调少言的性格和闷声做事的风格，关于其本人及美的的书籍和资料不多，有价值的更少。有幸看到刘欣的《卓越运营：美的简单高效的管理逻辑》一书，作者是前美的内部人士，如今不是身在此山中了，可以做到跳出美的看美的，作者的观点应是可信的，即使难免或有溢美之词。
全书的核心一如书名，主要是围绕卓越运营来讲述的。低成本、高效率的卓越运营优势其实就是美的的核心竞争力所在，而能够做到卓越，关键在于创始人建立起来的以结果导向的搞定文化以及能够不断自我否定、不断进化的生态机制。
美的将唯一不变的就是变这个理念坚持到底，半个多世纪以来，大大小小变革了500多次，对自己够狠，因为鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命。
美的的战略一直是清晰的，执行战略又是很坚决的。从追求规模到追求效益，从产品领先到科技领先，从效率驱动到数智驱动，从全球运营到全球突破……可以说美的每一次的战略转变都是适应环境而生的，转型的成效也是显著的。《黑冰》中王志文说，市场总是给先知先觉者丰厚的回报。我想，美的就是那个先知先觉者。
从生意模式上来说，一般有三种：“茅台”式的高毛利、低效率模式，“沃尔玛”式的低成本、高效率模式，以及高杠杆的银行模式。从生意等级上来说，一般第一种最好，第二种次之，第三种尽量远离。美的显然属于第二种，是个苦生意，它要求货如轮转，人如驴转，“T+3”模式就是例证。
通常意义上，第二种生意模式比较容易模仿，进入壁垒低，产品差异化小，护城河比较浅，但是就像很少有企业敢于挑战沃尔玛一样，我想美的也不是那么容易可以被挑战的。那些诸如“632”、“T+3”、MBS等可以学，但美的的企业文化、生态机制不是轻易可学的，因为文化机制并非一日之功，是长期沉淀下来的土壤。如果失去了这个土壤，一味照搬照抄，最终只会“橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳”罢了。
况且如果二流生意能够拥有优秀的管理层，在优秀的治理下，也能成为一流的企业。美的的生态机制保证了美的能够源源不断产生优秀的职业经理人团队。何享健在交接班之前，多次对媒体强调过接班人的问题：“你们都不必担心我退休后谁来接班的问题，根本不用担心。通过机制来保证美的的发展，不是靠个人，是靠团队，靠制度管理。”现任董事长方洪波就是这样诞生的。
何况美的也认识到只停留在加工制造业终究不是办法，形势也不允许，应该积极向微笑曲线的两端（设计研发和品牌营销）进发，尽快占领产业链的高端环节，从而升级生意模式。这条路，美的已经出发，正在路上，我想不久的将来，美的将不再是家电制造企业，而是一家“科技尽善、生活尽美”的全球科技集团。我愿意陪它一起见证。
最后，说说“造钟人”何享健。能够不让美的成为一个家族企业，而是职业经理人治理的企业，为此，将自己家人全部“拒之门外”，一般企业家真做不到，毕竟自己辛苦打下来的江山，凭什么拱手让人？就冲这点，我必须献上我的膝盖。何老的胸怀、格局、见识，值得我辈一生学习。