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乐视除了讲故事，到底还有什么呢？手机，电视，汽车。。。没有自己核心竞争力的项目，上多少结果都是一样的。个人觉得持有乐视的，什么时候卖都对。把贾和乔布斯，董明珠相提并论，更加是扯蛋。
1.你建议贾，他听得到？他上雪球？他会听？2.你都可以建议贾，他这个老板太水了吧？3.贾不是身边缺谁谁谁，是他脑袋缺根弦。4.乐视创业失败，贾依然是富豪，很多人要吃泡面咯！5. 如此说来，是投资者缺根弦？我觉得是。6. 割了吧！再不割，就焦了。。。7. 最后既然你是工科男，送你一个心理学概念：沉没成本，希望能帮到你）
建议老贾可以去找曾鸣喝喝茶，挖过来估计可能性不大，如果能请过来做顾问也不错的。曾鸣是真正的战略高手，是马云的张良 @乐视首席 @第5次 @宜路投资 @张玄机 @立春
阿里巴巴曾鸣： 从0到0.1:卓越企业的孕育
2016-11-20 14:43 来源：新浪博客
【杂谈】阿里巴巴曾鸣： 从0到0.1:卓越企业的孕育
2016-11-19 星无限金融社区
来源：深圳海江私董学院
0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略的扩展期。
《0到1》这一本书我看了很多年。实际上我发现，最难的第一步，是0.1。后面到1，都是扩展的过程。越是使命愿景驱动的，平台型企业，初始化越难。所谓互联网 ，在本质上，是用互联网、云计算、机器学习、人工智能这些创新思想改造一个一个传统行业。所以，互联网 的这一批企业都在做平台、生态。
平台、生态型企业，是和商业完全不一样的类型，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的互联网企业有很大的不一样，所以平台型的企业当中碰到的问题就更大，所以我想提出一个概念是0到0.1，是很多这一类企业最难过的第一关。对于这类企业来说，孕育期至少需要两三年。我们在阿里看到所有大的创业项目，从B2B，阿里巴巴，淘宝、云计算，到今天的菜鸟、大文娱的创业，很少有团队在三年内就能够找到感觉和突破口。这是平台型的创新企业非常典型的问题，具有普遍的意义。
以阶段论，0到0.1是战略的尝试期，0.1到1是战略的形成期，1到N是战略的扩展期。
淘宝的0.1，是每天GMV
在0.1的阶段，核心是创新，是试错，这个阶段最重要的引导公司往前走的是使命，是愿景，是方向。这个阶段最需要找到的，或者是整个公司真正的关注点是尽快的找到那个切入点，公司才能活下来。要不然做的都是无用工，只有当你找到第一个切入点的时候，公司才开始正向积累。
淘宝最早期最核心是便宜还是方便还是丰富？甚至是不是创新的企业？淘宝有没有可能，至少在某一些方面是超过线下的，这一点我们都经常有非常多的争论。对于大部分企业来说，早期从一个朦胧的感觉到一个相对清晰的谁是你最早的第一批客户，你给他创造什么样的核心价值？这个过程是非常重要的。
淘宝从0到0.1，是GMV每天过一个亿，那是2007年，当时运营上还有很多问题。全年淘宝是443亿。到了2008年，淘宝的年GMV就是一千亿了。当时国内零售平台，淘宝只排第四名，第一名是国美，第二名是苏宁，第三名是百联。但是到2012年，淘宝全网（含天猫）就过了一万亿。后面能够跑得那么快，0到0.1的原型、内核扎实是很重要的原因。
淘宝早期文化有一点非常重要，就是很泛，就是要玩得开心，前两天我还打电话问淘宝早期的员工，你们当时有没有觉得苦，做不下去的时候，他们说没有，大家就是玩得很嗨，所以早期创业这种状态，如果一个人太紧或者是一个组织太严是没有创新的可能，但是有一定玩的心态才能完成大家真正的创新。
在0到0.1的阶段，资本这个杠杆发挥不了太多作用。很多企业陷入困境的原因，是这个阶段里原型没有出来。资本发力是要在第二个阶段以后。
战略扩展，高效执行
第二个阶段是战略的成形期。这个时候需要结构化思考的能力，把第一个阶段看到的种种方向、亮点逐渐收敛起来，这个时候重心开始转向团队。核心的团队要形成一个战略的共识，这个共识开始形成公司往前发展的一个整体的指导工具。这个时候需要找引爆点，能快速规模化发展的引爆点。
全年GMV过万亿，是淘宝第二阶段重要的标志。一个平台的收入模式成形，是因为这个平台上的各个角色都能挣钱，平台才能挣钱。里程碑事件，是我们引入了P4P，精准广告营销的全套体系。而精准广告营销的全套体系把淘宝上各个角色的利益有机协和在一起，不是靠人工的分配利益，而是一个算法模型，一个智能引擎，让海量的这些玩家可以自己连在一起。最典型的例子，就是淘宝客，把几十万、上百万的小网站组以及几十万的淘宝卖家联系在一起。淘宝卖家可以提供商品，小网站就匹配淘宝客的的商品和链接，这样一套新的时代的机制奠定了整个淘宝利益分配的机制。
2007年，我们试图在淘宝上尝试收入模式的时候，绝大部分淘宝小二一谈钱就会脸红，觉得淘宝不应该谈钱的事情，这是淘宝早期的文化。这个阶段的淘宝，是野蛮生长、自上而下、自我驱动。三五个团队从不同的角度看到不同的机会，自己就去尝试。
到了第三个阶段，光有野蛮生长肯定不行。因为1到N的时代，需要战略上越来越明确，然后与自下而上的创新有机结合起来，是组织发展中一个非常大的挑战。
淘宝的发展过程当中，第三个阶段起了非常关键的作用就是开放平台，开放平台出现了。然后出现了各种各样的软件服务商，然后还有TP，有很多在座的朋友都扮演了这样的角色，而且这个是走向一个电子商务的生态，并走向一个互联网经济体。因为它逐步走向一个越来越开放的市场。淘宝自己就跟着整个阿里越来越聚焦于只做最底层的基础设施，把上面的应用尽可能开放出来，让给生态伙伴。
0到0.1的心法
致力于生态、平台的企业，我认为有个共性，我把它叫“眼高手低”——一方面具备宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局；另一方面又能够脚踏实地从非常小的点切进去。一些所谓的精英创业团队容易出现的问题，往往是讲的都对，但是做出来都不行。
在0到0.1的阶段，不要去追求干净、漂亮、清楚。战略在这个阶段其实是讲不清楚，更不要说业务模式和收入模式，不要指望一步到位，这是一个逐步磨的过程。这也是一个很重要的心得。比如，融资的时候经常听到一句话，你跟VC在电梯里面2分钟把事情讲清楚，这也是不可能的。真正讲清楚，是到A轮的时候。这个是一个切入点，所以不要指望你能讲多大，但是一定要讲清楚真正的价值。所以想得不妨大一点，远一点，但是做得一定要小一点，狠一点，切入点越小越好越准，因为越小你才有机会去试第二个。
第二个心法，是有效的试错，但相信vision。试错的战略需要落地，才有一个迭代，优化的方向，才有感觉。试错，要找的是未来投射在今天的影射里面，因为只有那个点才是效率最高的点，才能走到未来。这是对“眼高手低”的一个补充。
反复试错，最后是靠什么闯过去的？一个很常识性的结论，其实就是看你对自己的使命相不相信。所以阿里有一句土话，是“相信'相信的力量'”。我自己对这个有很深的体会，有一次战略会开得特别特别焦灼，大家的观点争论得很激烈。结束的时候我意识到一点，Vision是用来相信的，而不是去证明的。只有相信这个vision的人才会去做，做了才会相信这个Vision是对的。在一个公司的早期，无论是找员工，找合作伙伴和找客户，“相信”是非常重要的。做的事情越大，相信越是重要。淘宝商城早期，跟耐克，美特斯邦威的人聊了四年，他们才觉得可以到淘宝上开一个店试一下，前期根本就不相信，所以早期没有办法，你要自己去做。这是生态的力量，都是相信共同的Vision，所以才最后走到了一起。
过程中，一定要有乐趣，没有乐趣做不下去。2009年我们开始尝试阿里云，Vision都很清楚，来的人都相信的。后来我们会送走一批人，都是打“残”的人，再请一批人上来，阿里云一轮一轮往前走。如果你没有一种享受的过程的话你是坚持不了这个Vision。
创业，是一场悬崖边的狂欢。一个创业公司资源有限，资金有限，竞争很激烈，活在生活的边缘，这些一定会发生的。今天大家看阿里很顺利。2001到2002年的阿里，整个公司也只有10个月的现金，顶到了最后两三个月希望看到希望。
作为一个创业者，你的生活会在自信跟自疑中交替。什么时候该决断，什么时候该民主？是看一下再做决定还是现在决定？这里面还经常有运气的成分。创业本质上是一个自我修炼的过程，而最难过的槛是这个槛——极端的自信，又极度自我怀疑，但是必须只能相信自己。这个矛盾怎么克服？这个新力怎么强大起来？而且这种自信最终是建立在对自己适当保持怀疑的基础上。有的人行业背景比较强，有人互联网比较强，还有平台思维，懂互联网的不懂平台，懂平台的不懂商业……大部分人都有短板。越来越靠团队的时候，这个中间过程当中自己的优势怎么坚持？什么时候要去聆听？怎么样把这些东西融在一起成为整个团队的智慧？这些都非常非常考验CEO的能力。
也许，还可以带一些游戏的心态去面对整个过程。2002年的时候，董事会专门跟马云谈过一次话，说你不是一个合适的CEO，马云也承认。然后大家很积极的找CEO，找了几年发现没有合适的，而马云做着做着就发现自己成为了一个很不错的CEO。大家创业现在很好，愿意找合作伙伴，愿意让CEO的位子让给别人，但是实际大部分找不到理想的合作伙伴，也是从相信的过程中大家共同走出来。是挑战自我逐步建设真正自信的过程。
（本文根据11月18日湖畔大学公开课现场演讲稿节选整理）
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呵呵，乐视所有的业务没一个赚钱，根本原因是领导没有赚钱的能力，他是来实现一个虚无理想的，事实已经证明了不可能赚钱，所谓手机，电视一涨价你看还有买不，手游这种靠创意的，老贾他会吗，上哪去买个创意，人雷军是程序员出身，比他强得不是一星半点
目前的游戏基本基于小屏手机的，平板以上尺寸的游戏体验非常不好，手机游戏很难迁移到乐视核心的电视上去。小米游戏大多不是自研的，很多都是代理，收收渠道费，问题是乐视走这条路，到底又有多少游戏商愿意为安卓平板电视开发对应游戏呢，目前看来很少。但应该算是有想象空间，毕竟平板电视的用户量还是不少的，对应的专门游戏却不多。但这个领域又对应着索尼和xbox这类竞争者，看领导怎么想了
“阿里妈妈”关明生 “阿里妈妈”关明生
2001年1月，经过近一年的折腾，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。当然，钱多钱少倒无所谓，最要命的是，马云和他的阿里巴巴没找到一条赚钱的路子。
往日阔绰的投资家们，也在2000年4月纳斯达克网络股的泡沫破灭之后露出爱财逐利的真面目。
马云的妻子——时任阿里巴巴中国事业部总经理的张瑛曾回忆说，到了2000年年底，股东们的脸色就变得很难看了，并威胁说“再不盈利，就把网站拆了”。
没有源头活水，马云只能把许多项目停了——那都是之前基于投资人还要投入更多资金的预期才决定做的。这个时候，马云想起了孙正义的好处，“三个月以后，互联网泡沫破灭，没有人可以投钱，这2 000万美元救了我们，很多时候你不要认为这是一步臭棋，坚信自己所做的，有的时候直觉、第一天的梦往往很准。”
祸不单行。在阿里巴巴遭遇资金难题的时候，外界的质疑也蜂拥而至。金建杭记得很清楚，2001年，“有些人在攻击我们，说我们不是电子商务，说如果不能在网上实现资金电子划转的话就不叫电子商务。”——这还算好听的。当时，在新浪的一个论坛上，甚至有人说：如果阿里巴巴能够成功，无异于“把一艘万吨巨轮放到珠穆朗玛峰上”。对此，马云一直耿耿于怀。
让彭蕾非常难过的则是，即便在阿里巴巴内部，也有很多谣言，认为“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”，甚至还说，“上《福布斯》封面是黑金交易。”
在华尔街，这样的声音不绝于耳。当时，分析师想问蔡崇信的只有一个问题——“钱”：阿里巴巴如何赚钱？如果不能赚钱，这个网站还有什么用？非常着急的蔡赶紧致电马云。听筒里，他的老板回了一句“So What（那又怎样）？”
关明生就是在这样的时刻加盟阿里巴巴的。
这个喜欢引经据典、言辞风趣、曾在美国通用电气工作了15年的香港人，是阿里巴巴通过猎头公司寻觅到的——事后将证明：那简直是马云花的最值得的一笔猎头费。
多年以后，有人在回顾起阿里巴巴的发展史之际，给出的结论是：关明生这位阿里巴巴早期的“铁血宰相”，是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物之一；他还将马云想到了但做不到的团队文化、价值观发挥到极致，并将自己在跨国公司摸索、积累若干年的管理思想精华融合进来，打造出一种独特而又魅力十足的“阿里文化”。
阿里巴巴的一位离职高管，也向我证实了这一说法。他跟马云合作近两年，在他看来，马云视野宽广、天马行空，但却并非一位优秀的管理者，所以，有关明生这样的人辅佐，简直是天作之合。
加盟之前，关明生跟马云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐馆，时间是2000年10月。当时还有另外两个阿里巴巴的高管在场。
在将近4个小时的时间里，四个人相谈甚欢，主题听起来却比较乏味——讲阿里巴巴的目标、使命、价值观。但他们甘之如饴，面对桌上80元的饭菜，没人动过筷子。最后，马云决定让关明生坐自己的位置——“总裁跟COO都是首席运营官”，关明生事后回顾说。
2001年1月6日，关明生从香港飞往杭州；8日，他正式走进了阿里巴巴；13日，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人，在关明生的办公室里开了整整一天的会。
说是开会，其实差不多仍是关明生主讲，内容与上次一样，他在玻璃白板上写下了“目标、使命、价值观”。这个“很重要，很重要”，关明生一再强调。
就在那次会上，一向口若悬河的马云，也被关明生问“倒”了。
“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”
马云一下沉默了，一连5分钟的沉默。然后，若有所思的马云回答：“你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来，就是都在脑袋里，没有写下来。”
不能不说，这是阿里巴巴创立近两年之际，第一次认真对待“目标、使命、价值观”。在过去的23个月里，维系阿里巴巴的仅仅是马云拍脑袋想出来的三个愿景，一群平均年龄不超过25岁的年轻人，迅速被聚拢起来，投入到一场轰轰烈烈的互联网创业大潮中去。实际上，许多年轻人是“盲目的追随者”，但这种盲从性，被充满激情的表象深深掩盖着。
而马云醉心的，也不过是一种“振臂一呼、揭竿而起”的所谓英雄气势。即便后来，“十八罗汉”之间的合作出现了问题——很正常的误解和矛盾，解决方式也不过是马云把大家召集起来，一切都“摊在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辩解，直至和解。
一起创业多年，为什么会有那么多误解和矛盾呢？这种误解和矛盾，为什么没能让位于当时对阿里巴巴来说更为迫切的生计和发展问题呢？没人细想。实际上，这些误解和矛盾才是最可怕的问题。“一年合伙，两年红火，三年散伙”，一度是中国民企创业时期走不出的怪圈。而在国外，亦有研究表明，约有50%的创业团队，无法在头5年顺利合作乃至存活下去。很简单，一起创业时，大家出于一种创业激情，为了一个看起来很美好的目标，可以忽略一切，但如果没有一种真实的目标、使命与价值观作为“润滑剂”，这种激情、这种目标感将很快消逝。
之前，蔡崇信也曾努力建造起一种规范的企业文化及价值观，比如，阿里巴巴许多合同都是英文的，最早就可以追溯到这一时期。不过，蔡崇信的缺陷也不能忽视，由于其较强的风险投资背景，所以，他的出发点更多是从投资人的角度，注重权益、注重风险。可惜的是，即便是蔡所为之努力的这些，后来因为他去了香港，也没能很好地持续下去。
回过味儿来的马云，曾这样对关明生说道，“关，你知不知道，在阿里巴巴跟这么多聪明、有热情、充满创新精神的人一起工作，就好像是两百个人在踢足球。足球场上足球飞到那边去了，整批人都冲过去。结果还没到那个地方，球又被踢到另外一个地方了，大家再一起冲过去，结果来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗。” ——这确实是当时阿里巴巴的真实写照。
关明生回答，“所以我说不行，我们必须在我们的价值观上面找出一些东西来支持这个。很自然的就有系统出来。”
于是，“客户第一，员工第二，股东第三”作为阿里巴巴的理念被确立下来，多年未改。意识到了，就去坚持，这不能不说是马云最大的优点之一。几年后，马云在谈及蔡崇信、关明生等人的加盟时，还是表示，“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”
在价值观的确立上，马云等人也想了很多点子。当时，阿里巴巴确立的九条价值观，被形象地称为“独孤九剑”。最重要的，是价值观确立后的执行。
一个曾在阿里巴巴工作过的人，4年后曾在网上写过一篇匿名文章，并对关明生至为推崇：“在原COO关明生在任期间，这个从美国通用公司出来的可敬的老人极力推崇价值观，公司里的每个人不仅要对九大价值观倒背如流，而且也要在工作当中身体力行，并作为KPI考核中的重要部分，哪怕你工作业绩再好，但无法认同公司的价值观，那对不起，请立马走人!那时的阿里巴巴，人和人之间的关系非常融洽，公司上下充盈着一种团结祥和、奋发向上的气氛，并深深影响着后来进来的新人。”
当然，2001年，许多阿里人都有各自不同的记忆。
令戴珊记忆深刻的是，公司从2001年开始做入职培训了。
在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目标感，“大家都会很清楚地知道，我必须要在这个月当中完成什么，在今年实现什么目标。”
金建杭说，之前，我们从没提过价值观的事；但从2001年开始，马云开始重视使命、愿景、价值观了。
当时，马云还提出了要明确客户第一，需要一句话来概括，当时大家想了很多，比如，“让生意不要太难做”，“让生意做起来更容易”……但这些话总让人觉得意思是到了，气势还不够，缺乏一种震撼人心的力量。最终，还是对马云非常了解的金建杭想出了那句后来脍炙人口的话——“让天下没有难做的生意。”一时间，大家激动异常。“马云的确是一个以天下为导向的人。”金回忆说。
不过，如果你认为关明生就是这样一个“务虚主义者”（尽管这样的“务虚”非常重要），那你就大错特错了。在当时，关明生甚至还一度扮演起了“杀手”的角色。
“一块布，一块钱”（1） 阿里巴巴第一次的大裁员，恰恰是在关明生加盟之时。
2001年1月，马云及其高管团队作出重要的“3个B to C”的战略决定，即：Back to China（回到中国），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。回到中国，表示阿里巴巴将壮士断腕般地砍掉诸多海外分公司；回到沿海是指将业务重心放在沿海六省；回到中心则是回到杭州，这也是阿里巴巴首次明确表明杭州为其总部。
毫不意外，裁员将主要针对诸多拿着高薪的外籍员工。作为“空降兵”的关明生没有马云、蔡崇信、吴炯（2000年加盟，时任阿里巴巴CTO）等人的太多顾忌，在他们犹豫着裁多少、如何裁时，关明生主动站出来，“这个恶人我来做。”他主张的是“大动干戈”，要裁就裁干净。
在杭州本地，这样的裁员并不猛烈。一位拿着丰厚薪金（普通员工的工资为1 000~2 000元人民币）的比利时员工，当时在负责阿里巴巴的英文网站，他成了最早一批被裁掉的人之一。当然，关明生并没有采取强硬的手段，他的策略是，先表明“公司已付不起你的工资了”，然后让对方自己选择，“如果同意薪水降一半”（但股权会升3倍）的话，仍可以继续合作。最终，对方没有接受，哭着离开了。
大年三十，关明生、蔡崇信飞往美国硅谷。在阿里巴巴看来，这是一场“硬仗”，关明生临走前，他的太太甚至让他穿件“防弹衣”。在硅谷，阿里巴巴有30名非常优秀的工程师，他们之前被赋予了“跟微软、雅虎、eBay竞争”的使命。不过现在，梦醒了。
在将绝大多数的工程师拱手送出门外之后第二天，关、蔡二人又飞到香港。在这里，他们裁掉了22人，至此，曾经红红火火的香港办事处，只剩了8个人。
一不做二不休，随后，他们赶往韩国，裁掉十余人并将韩国办事处关闭。在国内，同样的动作也在进行：昆明办事处被关闭；规模盛大的上海办事处也被缩减到10人左右；北京办事处则从豪华的大饭店迁至写字楼内。
这些办事处，有些甚至是为了“追风”而设立的。马云事后曾回顾，在“西部大开发”特流行的时候，自己也很高兴地跑到了重庆、成都和昆明。他的想法是，看看电子商务能不能帮助西部振兴？在昆明，马云几乎傻了，他看到的情景是，阿里巴巴四五个年轻的女员工，“每天很认真地告诉人家说，你们应该买一台电脑。那时候我感觉不对了，我们阿里巴巴驻西部办事处整个感觉是阿里巴巴驻西部的扶贫办公室，如果人家连电脑都不买，你怎么可能期望他们用网络？怎么可能期望他们开始在网络上做生意？”
调整的结果可想而知，阿里巴巴“烧钱”的速度迅速减缓，每个月的开支至少降低了一半。这意味着，之前仅能支撑半年的钱，现在最少可以维持一年。
不破难立。历经一番伤筋动骨的折腾之后，阿里巴巴逐渐步入了正轨。
关明生极力推行的企业文化，也开始深入人心。他后来曾表示，“你要问阿里巴巴的人，有一句最能够形容关（明生）的话是什么？十个人有九个半会告诉你：今天最高的表现是明天最低的要求。”确实如此。
更重要的是，发生于这一年的“互联网大震荡”，与马云、与阿里巴巴无缘了。
其中，最令国人震惊的，莫过于“王志东事件”。2001年6月3日，新浪网宣布其首席执行官王志东因个人原因辞职，同时，新浪网董事会立即指派时任首席运营官的茅道临接任执行官。25日，王曾试图回新浪上班，未果——他最终还是“拧不过资本的大腿”。彼时，舆论普遍认为，王志东遭遇了“资本的阻击”。自2000年开始，中国几乎所有互联网公司都面临着盈利的巨大压力。王一直坚持认为，拯救门户网站的出路是广告。但新浪的运营成本一直高居不下，每季度约为1 100万~1 300万美元，不断增加的成本并未给新浪带来同比的广告增长。
在王志东被迫离开新浪之时，阿里巴巴的董事会也在杭州召开了，马云还特地召开了员工大会，以期与资本方有良好的沟通。马云不想意气用事，痛斥看起来冷酷无情的资本家——尽管那很过瘾，他只想达到一种令双方相互替对方着想的平衡。
对于9个月前还是第一届“西湖论剑”论坛座上宾的王志东，马云只能表示理解。
事后，他也曾设想过，“如果有一天，马云也像王志东那样，那会如何呢？那么我更担心的是，网易、新浪我们还没有学到，我们就比他们更差了。”
多年以后，这个问题曾被抛给过彭蕾，她回答说：“我觉得马云如果不在阿里巴巴了，我很难说马上会怎么样？但是我觉得阿里巴巴之所以是阿里巴巴，很大程度上是因为马云。所以反过来，我觉得很难想象出来，马云不在阿里巴巴会怎样。”
21风云兄好，尽量放在您的主帖里说，大家有什么好的建议和合适的人选可以推荐给乐视。特别是风云兄说的组织管理HR问题，比如找个原阿里coo关明生这样的人-阿里的整个文化和组织体系的真正缔造者。
真是抄了白粉的心，不知道是不是亏了白粉的钱，乐视粉是真爱啊
首先得表扬下这位同学，如果乐视的投资者都能这样的思考的话，乐视不会走到今天的境地，董事会和高管失去对贾总的影响和制衡能力的话，投资者用脚投票绝对能补上，毕竟他最care的还是股价。
提出的箴言除了游戏部分不太赞成外，其他关于业务重心调整、组织架构重组的几点和重视合作伙伴和股东权益的建议应该说是比较中肯的。
关于游戏，目前乐视唯一的优势是视频云建立的遍布全球的CDN网络，大屏游戏已经被证明成不了气候。考虑到游戏市场格局已经形成，两强争霸，众多列强虎视眈眈，如果把游戏作为重点业务之一的话，必须做好从零开始打持久战的准备，从用户看目标用户和现在积累的视频用户不太一致，市场需要开拓；自己全新开发的话周期比较长，IP选择、游戏人才的招聘、开发队伍和体系的建立不是一早一夕的事；运维的话必须选对一款潜力巨大的新游戏切入，估计争取运维权的竞争代价也会比较大。游戏不建议现在仓促之中当作重点业务介入，当前最需要解决和想清楚的是所谓生态反化的具体业务设计问题，实现正向现金流和盈利，如果在设计中游戏依然是一个比较切合生态的业务，贾总一定要摆脱做事的浮躁和急功近利的心态，潜心做好产品和技术创新。