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从企业家的角度探究商业本质
01
在1950年，乔尔·迪安发表了一篇文章引起了轰动，这篇文章的名字叫做《新产品定价策略》。
乔尔·迪安提出了两个极为经典的论断，哪两个论断呢？
第一、产品的定价无比重要，绝对不能靠直觉拍脑门下决定，而是密切关注不断变化的生产与销售成本，在关键时刻，咬紧牙关，一口气把价格定到最低，不要有任何犹豫和侥幸心理。
第二、对于那些即便是贵一点，但销量还不错的东西，千万不要轻易的降价促销。
这两点一直到今天都被许多企业奉为圭臬，乔尔·迪安也被称为管理经济学的鼻祖。
当然，为什么我们今天单仁行跟大家讲了这么一个故事呢？
因为从年初开始，随着比亚迪一声“电比油低”的口号，国产新能源车企开始了轰轰烈烈的降价促销，随后，燃油车跟进反击，整个产业打成了一锅粥，诸多车型的定价集体跳水。
我们通常会把这种行为理解为“价格战”，是企业故意降价相互厮杀，但随着各大车企一季报的发布和持续的研究。
我们发现，单纯用“价格战”去理解今天汽车行业发生的一切，以及车企的决策，毫无疑问是矛盾的。
如果要打价格战，早一点，或者晚一点都可以打，为什么偏偏是现在？
为什么我们会认为，这是现阶段市场格局下一种堪称“阳谋”的优势营销策略？
我们接着故事继续讲下去。
02
乔尔·迪安虽然给出了两个经典的论断，但还只是通俗意义上的结论，因为要落地执行，还需要考虑现实情况。
比如说不同行业，不同产品，到底需要什么样的价格策略呢？我们面对不一样的用户和市场，按什么样的逻辑进行决策，在什么时间点促销呢？
于是，很多学者开始进一步研究，大家最后都非常认同一个结论：
在很多市场中确实存在着产品的生命周期，这个周期可以分为4个阶段，也就是黎明期、成长期、成熟期与衰退期。
那么，根据产品的生命周期去制定营销策略，那不就是对号入座了嘛，这也就是PLC战略。
PLC战略的底层逻辑来自于什么呢？
在1962年出版的《创新的扩散》一书中，市场营销学大师埃弗雷特·罗杰斯从客户的视角，给出了一个“革命性产品的普及过程”，这也是后来鼎鼎大名的技术采纳生命周期。
罗杰斯把市场中所有潜在客户对于新产品的态度，分为了5个类别。
第一、创新者，占比2.5%；
第二、早期采用者，占比13.5%；
第三、早期大众，占比34%；
第四、晚期大众，占比34%
第五、落后者，占比16%。
结合产品生命周期的四个阶段，我们可以简单描绘出一个产品的营销图景。
在充满风险的“黎明期”，目标对象是那些创新者，我们需要足够的运气，加上合适的价格和专业的推广渠道，去吸引发烧友的注意，让他们为产品买单。
如果足够幸运，我们进入到相对安全的“成长期”。
这个时候，目标对象就会以“早期采用者”与“早期大众”为主，这些人会对新生事物比较感兴趣，但他们跟发烧友还有很大差距，特别是对价格比较敏感。
那么，产品就要向大众价格倾斜，而且要尽量做到极致，宁可亏损也要在成长期站稳脚跟。
当我们逐渐发现客户的数量不再暴增，市场走向也不是笔直向上，而是逐渐开始横盘的时候，这也预示着产品来到了“成熟期”。
这个时候，“晚期大众”会参与到交易当中，成为产品的主力成员。
最后，当末班车的群体，那些我们觉得不可能会购买我们产品的“落后者”也开始成为客户，而“早期采用者”逐渐离场的时候，这也就代表着产品不可避免地进入了“衰退期“。
这四个阶段、五类人群，加上对应的营销方式，就共同构成了PLC营销战略。
营销大师菲利普·科特勒，也把它写进了著名的《营销管理》这本书中，我们只要确定某个产品在生命周期当中的某个具体阶段，就可以确定市场目标、应用场景、具体策略。
为了方便理解，我把它总结成了一个图。（从黎明期、成长期、成熟期到衰退期，包括企业销售规模到产品、价格、渠道、促销）
有了这个图，我们就能理解为什么车企降价、营销方式的变化是预料之内的事情。
因为这就是趋势，是规律。
根据中国乘联会的数据，在2022年，中国新能源汽车产业替代率大约是27.6%，走到了成长期阶段，到了2023年渗透率是36%，从成长期逐步走向成熟期。
其实，在2023年已经出现了一些降价的趋势，但随后被按住，因为汽车市场上的主力，燃油车并没有动作，甚至还想提高价格，降价自然也就没有蔓延到全行业，
转折点出现在2024年，先是比亚迪在2月的“电比油低”，再有长城、吉利、特斯拉、理想等新能源车企跟进，到4月，已经有超过40家车企降价，彻底掀开了车企攻防的帷幕。
这么做的逻辑在哪里？是新能源车企单纯的想打价格战，用亏损换市场吗？
03
在回顾PLC战略中，我们发现了一个刻板问题。
那就是每一步策略都是静态的，我不用在乎自己有什么优点，也不用介意对手的强弱，我只要搞清楚我在哪个阶段就行了，我就知道怎么做了。
那这样岂不是每个企业都很容易做了？为什么还会有强弱之分呢？
这就好像父母在小时候跟我们说，你到了那个年纪，你自然就知道了。
但实际上，真的是年纪让我们知道了怎么做吗？
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，其实是这些年纪里发生的各种故事、经历，才让我们有了不同的成长轨迹，有了高下之分。
所以，PLC战略还有一个重要的拼图，那就是市场是动态的演化，而非静态的推理，市场之所以存在的一个核心概念，就是竞争。
有竞争才有强弱，有竞争才会推动市场不断前行、演化。
所以，即便我们知道自己处于哪个生命阶段，我也得搞清楚自己的特长和对手的短板，在强者如林的市场里找到自己的位置，明确自己接下来的目标是谁，要怎么做。
这也是孙子兵法的一个核心思想：“先为不可胜，以待敌之可胜”。
首先要分析局势，创造条件让自己能够利于不败之地，然后耐心的等待机会，观察对手给不给这样的机会。
但如果对手同样强大，同样是看起来不可战胜，怎么办呢？
04
在今年的一季度，根据乘联会数据，燃油车没能等来预期的春天。
在春节过后，比亚迪连带着国产新能源车品牌集体降价，以一种阳谋的方式让燃油车同步降价。
但燃油车依旧没能挽住颓势，进入了加速下滑的通道，原本高企的势头被打了个措手不及。
那么，新能源汽车是不是在用杀敌一千，自损八百的降价策略，去赢得市场呢？
在车企一季度财报上，我们看到了意外的情况，以最先降价的比亚迪为例。
一季度，比亚迪汽车销量62.6万辆，同比增长14%，营收1249亿，同比增长3.97%，销售费用也增加了46%，这点可以理解，毕竟降价促销了嘛。
但是，比亚迪整体毛利竟然达到了21.85%，还上升了4%，如果单算汽车业务，毛利大概是28%，比去年还要高。
我们又去找了券商的分析报告，比亚迪一季度单车均价是14.17万，同比降低了17.24%，但单车成本是10.19万，同比下降了24.91%，单车毛利是3.98万，还上升了。
为什么价格降了，钱还赚的更多了？
一方面是高强度的研发投入，一季度比亚迪在研发上砸了106亿，同比增长了70%，技术的突破和不断下放，让销量有了保证。
另一方面就是供应链。
根据1-2月的统计，比亚迪在电池模组、驱动电机、电机控制器、电池管理系统(BMS)、车载充电机（OBC)、车辆控制系统(VCU)、电驱动系统、混动发电池、减速器、功率器的供应链装机量上都排列第一。
供应链成熟的绝对优势，给汽车成本提供了巨大的价格空间。
回顾王传福2月份在广东省高质量发展大会上说的，今年新能源汽车单月替代率会超过50%。
再看在4月的前两周，新能源汽车替代率刚好抵达50%。
这也就回答了上面我们所提出的问题，如果对手同样强大，同样是看起来不可战胜，我们怎么办？
孙子说守则不足，功则有余，善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上。
什么意思呢？
实力不足的时候，不能贸然进攻，别人血条比你厚，补给比你多，做到最好也就是杀敌一千，自损八百。
你就得老老实实的守，因为你还不具备获胜的条件，你要补足自己的实力，把它隐藏在别人看不到的地方，再在一点进行突然的集中突击。
那么，这个看不到的地方在哪里呢？
就在技术，在供应链上。
05
任何一个产品，一个市场，它的发展都是有规律，有生命周期的，都可以让我们有迹可循的推理出正确的方向。
但同样，市场是演化的，是动态的，是在竞争中不断发展的。
没有固定一般对号入座的营销策略，只有在看清了趋势之后，找准自己的位置，不断练就本领，把短处变长处，把长处练更长，把对手眼中的亏本降价，变为自己越打越强的优势，才是每个企业真正的PLC营销战略，所谓“以正和，以奇胜”。
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责任编辑 | 罗英凡
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