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现如今，所谓的“消费降级”，或者更恰当的说是“消费变理性”风潮，几乎成为了行业共识。
抛开大环境影响，随着社会经济发展，消费者见识拓宽，对自己的判断也越来越自信，比起把钱花在溢价上，更看重性价比，希望以更少的支出，完成不降级的消费。
今天，我们就来分析一家定位“高性价比”的全球知名零售商“ALDI（中文译名：奥乐齐）”。
奥乐齐最早于1913年成立，位于德国的埃森市，后于1968年开始全球扩张步伐，目前在全球约20个国家拥有10,000多家零售门店。
根据知名机构德勤发布的《2022全球零售力量》研究报告，2022年奥乐齐的零售额达到1,170亿欧元，位列全球TOP 8。
目前，公开资料中关于奥乐齐“为什么能做到低价”的文章非常多，比如因为门店面积更小、SKU更聚焦精炼、拥有更多的自有品牌等等。
今年的文章，菁财资本希望更深一步，与各位探讨奥乐齐背后的一些核心信念和经营方式，希望对各位创业者有所启发。
01
核心价值观的坚持
奥乐齐的商业模式建立在3个核心价值观之上，而这些价值观目前仍然是企业战略方向和决策原则的核心。
No.1
Consistency（一致性）
与其他超市不同，奥乐齐不接受季节性折扣券，而是更专注在24h×7，以更便宜的价格提供产品。
此外，奥乐齐在与员工、客户和商店打交道方面，始终保持如一的方式，而这种一致性带来了稳定的预期和可靠感。
No.2
Simplicity（简约）
奥乐齐专注于简洁的购物体验，特点是简单、高效和清晰。
比如奥乐齐只有1000+个SKU，而Trader Joe's有4000+个，一般超市甚至会超过3万个。不过，奥乐齐的SKU少并不是强行删减而成的，而是在其眼里只有这些SKU。
虽然SKU看上去不多，但商品门类非常齐全，能够满足广大消费者的日常生活。而且，公司通常会选择爆款商品进行上架售卖，而销量不佳的商品会不定期被强制下架。
实际上，奥乐齐在商品选择上的极简主义，为消费者节省了时间，某种意义上也是购物体验的提升。
No.3
Responsibility（责任感）
奥乐齐重视其员工、客户和与之打交道的其他各方利益。
可以说，“低价”刻入了这家公司的基因。因此，奥乐齐方方面面都在注重提高效率、降低成本，甚至不惜降低客户一部分购物体验，但并没有想过依靠降低产品质量或者压榨员工工资。
对比之下，我们国内的不少零售商在面对价格战时，想的往往是最“直接有效”的方法——偷工减料、缺斤少两，又或者对外压榨供应商，对内让员工勒紧裤腰带。
02
战略的本质就是取舍
消费者的需求无非是“多快好省”，奥乐齐深刻认知自身目标客群是“极度价格敏感型”人群。因此，奥乐齐不做任何不是客户必需的事情，这样既可以节省成本，又不会对客户的价值感知产生负面影响。
当然，低价是个实实在在的技术活，最大的挑战就在于发掘目标客群的核心需求，并以最经济的方式满足这个需求。
奥乐齐内部信奉一句话，“It often doesn’t matter if you offer great customer service if your products aren’t up to the mark（译为：如果你的产品不合格，那么即使你提供了优质的客户服务，也往往无济于事）”。
英国零售专家Richard Hyman曾经评价奥乐齐：“当你离开商店时，奥乐齐确保你认为自己没有为商品美学付出任何代价。”
坦白说，虽然在很多商品的价格上，奥乐齐甚至击败了沃尔玛，但沃尔玛可以提供范围更广的日常杂货和日用百货，以及大量名牌产品，这就注定了很多消费者会选择沃尔玛。
在奥乐齐过去数十年的实践中，始终坚持不扩大品类去讨好顾客，意味着放弃了这些有“大而全”需求的客户。不过，虽然在店面清洁度和货品丰富度上不如竞争对手，但消费者对于奥乐齐“性价比”的心智显著高于同行。
03
权力下放和保持小规模
权力下放，是奥乐齐企业管理的核心原则。
一方面，总部没有设立管控其他公司的控股公司。独立区域公司的董事总经理在定期的董事会会议上投票时，享有平等地位，而总部受这些区域公司委托，提供各种服务。
另一方面，总部没有设立公司层面的管理机构，只有现金集中管理、采购与财务合并管理，可以说是其核心职能。
此外，总部也没有市场部、公关部、客服部等部门，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。
正是由于取消了指挥部门，从事基础工作的员工“被迫”参与到管理中，并被给予了更大的授权及更有创新性的任务。而授权意味着权力分享，这样可以避免权力被集中在少数人手中，也能让更多员工真正参与决策，在公司的发展中有所担当。
实践中，每家奥乐齐实体运营公司经营着大约40～80家门店，当它们变得足够大，需要两名主管经理时，通常就会发生一种“细胞分裂”。
对于零售这种业态而言，能够通过给予与顾客直接接触的一线员工更大的权限，维持并提升其竞争力是非常重要的。
更有趣的是，奥乐齐对竞争的推崇，甚至扩大到了股东层面——奥乐齐一分为二，南北奥乐齐，兄弟各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。
04
魔鬼在细节中，retail is detail
除了大家普遍能感受到的成本大项，诸如房租、人力等成本管控，还有更多的细节在支撑着奥乐齐的高效运营。
比如大多数商品的摆放上架，是直接从装运的箱子中拿出的。因此，当产品由卡车运送到超市时，叉车只需将产品带到销售区，无需花费时间拆箱、移动和库存。
奥乐齐精简的SKU，带来的绝不仅仅是商品的规模化采购，从而降低采购成本，或是同时降低了物流成本与货架规模，更核心的是其单件商品周转率达到了沃尔玛的5倍。
要知道，在超市，一件商品必须经过采购、谈判、订购、储存、检查和审核供应商、设计包装等流程，再最终定价，这就增加了很多复杂性。
而商品卖得更快、库存周转率更高，一方面意味着更少的营运资本，比如配送中心可以变得更小，随之管理库存物品的员工得以减少，检查有效期的员工也有所减少。
另一方面，意味着更强的现金生成能力，比如超市向顾客销售产品和收取现金的速度变得更快，换句话说向供应商付款的速度可以更快。
同时，这也意味着商品供应商为企业提供了资金。特别是对于超市这种依赖存货的企业来说，这是一个关键点，因为投入的资本变少了，资本回报也就更高了。毕竟，高库存周转率是支付运营费用和高资本回报的必要条件。
小 结
回看全球零售业的发展历程，无论零售业态如何演变，零售的本质始终在于：成本、价格、质量、效率与体验。
奥乐齐正是因为始终坚持商品高质量、低价格、高运营效率、低运营成本、带给顾客好的消费体验等零售的经营本质，使得公司历经百年经久不衰，持续发展壮大，成长为全球零售巨头。
那么，坚持这件事有多难？
老K想起了查理芒格首次上播客专访中的一段话：
主持人：“再问一个有关Costco的问题，低SKU和高库存周转率等多种策略如此美妙地组合在一起，如此明显，为什么没有其他公司做到？”
芒格：“需要很强的执行力才能做到这一点。你真的必须着手去做，然后每天、每周、每年作分析，持续40年，这并不容易。”
主持人：“那么你认为成功必须依赖商业模式和文化吗？”
芒格：“是的，文化加模式。是的，绝对。非常可靠、勤奋、坚定的执行40年。”
最后，引用《定价制胜》中的一句话结束本文，“只有那些拥有强大意志和坚定勇气的经营者，在日复一日的管理中坚持践行实用、节俭和‘一个铜板都不浪费’的原则，才能克服各种困难顺利走上低价成功之路”。
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参考文献：
1、《German grocery brand Aldi is taking the U.S. by storm》 ，Art Raymond
2、《Why Aldi Is the Fastest-Growing Grocer in the U.S.》，WSJ
3、《14 Reasons Why Aldi’s Groceries Are So Cheap》，Taste of Home
4、《ALDI Business Model | Why is ALDI so Cheap?》， Aashish Pahwa
5、《Learning from Aldi 》，Investment Masters Class
6、《“折扣之王ALDI：萧条与欲望”》，Valerie Lin
7、《从默默无闻到击败沃尔玛，这份报告讲清了奥乐齐的成功之道！》，聪聪说零售
8、《定价制胜：科学定价助力净利润倍增》，赫尔曼·西蒙（Hermann Simon） 、杨一安
9、《大道至简—德国零售巨头ALDI管理法》，尼尔斯.布兰德斯、迪特尔.布兰德斯
校对、图文 ︱ 晓琴
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