一家公司之所以表现突出，成为行业内出色的投资对象，而其他公司表现很一般，或者更加糟糕，根本原因在于人。每一家特别成功的公司背后，都有一位果断的企业家，具有能让公司真正值得投资的的魄力、新颖的观点和技能。浅见1：人的因素至关重要没有王明辉就没有云南白药的今天；没有牛根生就没有蒙牛乳业的今天；没有朱江洪就没有格力电器的今天；没有马云就没有阿里巴巴、淘宝的今天；没有柳传志就没有联想控股的今天；没有任正非就没有华为的今天；没有比尔·盖茨就没有微软的今天；没有乔布斯就没有苹果的今天；没有沃伦·巴菲特就没有伯克希尔·哈撒威的今天。……当非常小的公司取得相当的成功，并成长为大公司时，海勒的做法无疑是正确的。但是当这些小公司有望成为合适的保守型投资时，如果有一位出色的，并且是该公司总裁的亲密朋友的企业家强烈地怀疑投资该公司的明智性，那么海勒的观点可能要经受考验了。这位企业家缺少热情的理由是：“我的朋友是我认识的最杰出的人之一，他做的事情通常是正确的，在小公司出现这种情况或许不错，但是随着公司的成长，你的员工有时也是正确的。”浅见2：小公司：CEO的个人魅力至关重要；大公司：团队协作至关重要。光明乳业在王佳芬的带领下曾经一度问鼎中国乳业宝座，但是由于后来战略决策失误，固守鲜奶，而没有适时转变观念大力发展常温奶，结果错失了机遇，先后被伊利和蒙牛赶超。期间，现任CEO郭本恒曾多次提议进军常温奶均遭到了王佳芬的否决。刘邦与项羽起家时，各自的个人魅力起到了关健作用，但是后来为何前者为王，后者为寇？刘邦重视团队的协作、知人善任，而项羽只有一个攀哙，更致命的是没有采纳谋士的良策。对于真正的保守型投资来说，第二个特点的核心是：企业的首席执行官致力于长期的增长，周围怕团队得到了相当的授权，能够负责公司的各个部门与职能。浅见3：代理委托型：CEO制定战略，团队执行细节。这些人不能无休止地进行内部的争权夺利，相反，他们应该为描述清楚的企业目标而团结协作。浅见4：以和为贵而非勾心斗角。要想通过投资这家公司取得成功，目标之一就是高级管理人员应花时间来发现和训练合格而积极性高的低级别职位者，使公司在必要的时候完成新老交替。浅见5：后继有人同样，在管理链自上而下的每一个级别，管理人员应该仔细关注每个级别的人所做的事是不是和低一个级别的人做的事完全一样。浅见5：分工合理这是不是表示除了级别最低的员工或者刚刚开始工作的新人，符合保守型投资的公司只应该从内部挖掘人才，而不从外部招聘呢？一家成长迅速的公司可能需要增加员工，但是没有时间训练他们担任所需要的职位。另外，即使运营最好的公司，有时也需要具备技能高度专业化的人才，但是公司无法通过内部的一般活动培养这种仅有某种特长的人才。研究法律、保险或者自然科学某一特殊分支的专业知识的特殊人员，可能无法从事公司的主要业务。另外，偶尔从外部招聘有一个优势：能够从外部引入新的观点，挑战公司原有的运作方式。浅见6：外部引进人才是一种有效的补充近几年，汤臣倍健进入了快速增长期，为了满足企业发展所需要的人才，从外部大量招聘中基层员工。上市公司的证券事务代表往往需要从外部引进。但是一般说来，真正具备投资价值的公司通常从内部选拔人才。这是因为最适合投资的公司（不一定是最大和最著名的公司）已经形成了一套策略和做事的方式，它们适合自身的需要。如果这些方式真的有价值，那就很难，通常也不可能重新训练早已经习惯于旧方式做事的员工。公司的新人在组织中的职位越高，则教化他所需的成本越高。虽然我无法用统计数字证明这一点，但是根据我的观察，在管理更好的公司，从外部招聘的职位接近高级管理层的员工几年后离开的数量非常惊人。浅见7：内部培养人才是根本例1：东阿阿胶外部招聘了主管营销的副总经理程继忠（曾先后在葵花药业、步长集团任职）任职三年多悄然离去。青岛啤酒“金志国时代”外部招聘了负责的营销女强人严旭在2011年离职。印象中，广州广发之前进行营销改革的曲总也是外部招聘而来，后来此人也不在广州广发任职了。大公司需要从外部招聘执行官是一个失败的信号，不管只是一种表面现象的最近的收益状况多么好，这都表示目前的管理层从根本上出了问题。如果新总裁把工作做得非常好，并利用一定的时间在周围建立起管理团队，那么对于目前的组织来说，将来就没有必要从外部招聘执行官。因此，这样的股票一定会成为聪明投资者的选择。但是这样的重建需要花费大量的时间，而且风险很大，投资者如果发现自已持有的股票中出现了这样的事情，最好检查一下所有的投资活动，确定他过去的行为是否建立在良好的基础之上。浅见8：空降的CEO风险大蒙牛被中粮收购后，以牛根生为首的创业团队相继离去，前不久新帅杨文俊走路结束了“牛根生时代”，中粮指派孙伊萍接手，正式进入“中粮时代”。所有公开发行股票的公司，其高级管理人员的年薪都在委托书中公布，要是公司一号人物的薪水远高于二号或者三号人物，就会发出警报；如果管理层之间的薪水的递减相当缓慢，就是无关紧要的。浅见9：利益均衡投资者如果想获得最好的结果，仅仅靠管理人员团结合作，并通过能力填补最高职位的空缺是不够的。海勒说过，“精力充沛”的人具有独创性和决心，不愿意维持即使相当令人满意的现状，而是渴望继续进步。这样的人应该尽可能多一些，但不容易找到。浅见10：不进则退格力电器董明珠说“我永远不满意。”1967年，摩托罗拉的管理层认识到，由于未来几年公司的快速增长，高级管理人员的扩大在所难免，于是它决定直面这一问题。当年，它在亚利桑那州的欧勒克设立了高级管理学院，目的在于通过远离每日在公司的办公室和工厂中面对诸多琐事的环境，实现两个目标：将来大有前途的摩托罗拉员工所接受的训练，超越其当前的职责范围，以便在将来承担更重要的工作；高级管理人员可以获得进一步的证据，来了解这些人是否适合得到晋升。浅见11：活到老，学到老宝洁、易方达以及格力电器都有自已的培训学院，不仅面对新人，而且面对老员工，让新老员工持续学习、不断进步。在投资者眼中，所有这些事情表明，如果使用得足够巧妙，甚至是增长率远高于平均水平的公司，也能够从内部挖掘出人才，保持公司的竞争优势，而不一定要像很多成长迅速的公司那样，即使冒着摩擦和失败的高风险，也必须从外部招聘一定比例的人才。浅见12：高风险的空降兵过去几年，汤臣倍健快速增长，为了满足公司发展的需要，从外部招聘了大量的人才，内外部员工能够和睦相处吗？每个人都有自已的个性（一种性格特征的结合），使得（他）她有别于他人。同样，每家公司都有自已的做事方式，有些形成了相当清晰的策略，有些则不是这样，但是至少都和其他公司略有不同。公司越成功，它的一些策略越有可能独一无二，尤其是已经成功很长时间的公司。虽然每个人的基本性格特征会发生变化，但是一旦成熟就很难再改变，与之相比，公司做事的方式不仅受到外部事件的影响，而且受到一群不同个性的人对事件反应的影响。随着时间的流逝，这些不同个性的人挨个出任组织的最高职位。浅见13：一阴一阳之谓道江山易改，本性难移。三日不见，刮目相看。公司必须认识到它所置身的世界的变化速度越来越快公司所有的想法和计划，都必须符合目前所做的事情，不是偶尔这样做，而是一次次地挑战。必须多次检查每一种公认的做事方式，在人们可接受的犯错误可能性之内，确保所用的方式确实是最好的。如果要使用符合正在变化的环境的新方法，公司必须承担一些风险。不管目前的方式多么让人放心，都不能因为它们过去有用，以及在传统上非常神圣就维持不变。做事死板，同时缺乏进取心的公司，只有走下坡路的选择。相比之下，一些大公司的管理层能够为股东创造性出显著的利润，他们有意识地建立一种能使自身不断改变的结构。浅见14：求变求新云南白药：新白药 大健康管理变革：将透皮剂事业部并入药品事业部，新成立健康事业部。战略升级之后，管理随之变革，营销以及产品同样随之变革，牵一发而动全身。张裕：新成立三大事业部为了迎新新挑战，张裕新成立了葡萄酒事业部、白兰地事业部以及进口酒事业部。战略升级之后，管理架构随之变革，产品以及营销同样随之变革，牵一发而动全身。复利乐何曾不是如此？公司必须有意识的不断努力，无论是新加入公司的蓝领或者白领员工，还是高级管理人员，每个级别的员工都感觉公司是一个工作的好地方，这种感觉来源于事实，而不是为了做宣传。如果不仅仅是少数高级管理人员，一般员工也从整体上认为管理层已经做了创造良好的工作环境和照顾员工利益这些合理的事情，那么公司从生产力提高和成本降低等方面得到的回报，将远远超过实施这种战略所花费的成本。这种战略的第一步，是确实（不是口头上说说而已，而是真正地确定）每位员工都得到了合理的尊重和关心。浅见15：以人为本格力电器一线员工一人一居室，结婚可以住两房一厅富安娜员工安居工程除了尊重和体谅员工，使员工忠诚的方式有很多种，养老金、利润分配计划以及各级别员工之间的良好沟通都可以起到很重要的作用。至于普遍关心的事务，不仅要让每个人准确了解公司在做什么，还要让他们知道为什么要经常消除由于没有这样做产生的摩擦，更加重要的，是明确公司各个级别的员工的想法，特别是有害的想法。要让公司员工认为，任何人都可以向上级表达自已的不满，不用担心受到报复。这种开放的策略不容易维持，因为大量的时间会消耗在很多古怪的问题上。一旦出现不满，就必须迅速做出如何处理的决定，长期旅积不满一般会使公司付出昂贵的代价。员工间目标一致可以让公司获得很大的好处，德州仪器实施的“员工效果”计划就是一个明显的例子。这个计划的历史体现出优秀的管理层是如何不屈不挠和完善策略的，即使面对迫使策略改变的外部影响也能坚持既定的策略。在该公司创办的早期，最高管理层深信，如果能够建立一种通过全体员工参与管理决策来改善绩效的机制，那么每个人都能获得好处。不过，要维持员工的兴趣，所有的参与者必须从他们贡献的成果中真正获得利益。不过，现在要依靠员工自己形成的群体或者团队努力，判断可以做哪些事情，并且设定自已的绩效目标。由于员工开始觉得，他们真正参与决策，而不是被告知做什么，以及获得物质上的奖励和精神上的荣誉与表彰，所以这个计划实施后的效果非常好。在很多例子中，员工团队自已设定的目标，要比管理层考虑建议的目标高得多。有时，如果看上去目标无法达成，或者团队之间的竞争产生了对抗行为，员工会提出建议，并自动投票来解决一些前所未有的事情（相对当时的年代），如减少喝咖啡的时间，或者缩短午餐时间等。一旦动作缓慢或者懒散的员工威胁到团队目标的达成，就会受到团队其他成员的压力，这种压力本身可以减小传统管理方法施加的惩罚。很多公司似乎都难以抗拒地在每个财政年度结束时展现出最大的利润，也就是把可能赚到的每一分钱都计入利润中，真正以成长为导向的公司绝不会做这样的事，它在意的是充分赚取当前的利润，以满足生意扩张所需要的成本。当要求赚到的额外资金完成调整时，如果遇到了开发新的产品和工艺，创建新生产线，或者像今天花的一元钱能在未来赚到很多倍这种好机会，那么值得长期投资的公司将优先减少当前的最大利润。公司的做法包括雇佣和训练企业成长所需要的新人，以及放弃可能获得的最大利润，在顾客需要的时候积极满足其需求，建立起顾客的长期忠诚。对于保守型投资者，检验所有这些行为的好方法，是看看管理层有没有真正为公司谋取长期利润，而不仅仅是观察表面情况，无论一家公司多么有名，如果只是在口头上说说某种战略，那么该公司的股票就不可能成为令人满意的投资工具。试图遵循策略，却没能正确执行的公司也是如此，比如，一家公司花费了巨额的研究费用，但是努力的方向错误，可能就会一无所获。