无论卖得多少，给得便宜就代表价格有商量，就会导致后续带来的无穷无尽的谈价，就会把精力浪费在不重要的事情上。核心还是做好产品，统一价格。

“记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。
不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情）……”(《本分+平常心》段永平2016年10月12日)

我觉得看得明白这一条的人或者公司不多。

我刚刚取关了一个球友！互相关注的球友发的东西我都是能看到的。你们跟我拉黑的人对话我也能看到，我不想被打扰，虽然这是雪球的设置问题。雪球在这方面有点像FB，不怕打扰你！

是啊，当年那些台湾企业确实有很多强过我们的地方。但可能是地缘关系，我发现我接触的大部分台湾的企业眼光似乎都不太长远。当年就是觉得台积电还不错，现在看来确实也是如此。

无论卖得多少，给得便宜就代表价格有商量，就会导致后续带来的无穷无尽的谈价，就会把精力浪费在不重要的事情上。核心还是做好产品，统一价格。

我觉得看得明白这一条的人或者公司不多。

楼下一群人给舔的，好像大道说的就是真理，千方百计去理解，理解不了也要创造思路去理解。市场上几乎没有能做到不打折的商家，即使是奢侈品也会做活动。只有极其强势的商家或者垄断者才能做到这点，苹果都做不到，它自己不就是挟持着量去要求供应商降价的？大道不过是说出了一个打折扣的缺点而已。

很多事情，就跟生意一样，想一单或者想20年得到的结论会完全不一样。

卖得多给得便宜本身出发点是对外部的激励政策，大道说是短视与初级，我这样理解看对不对？此销售策略对企业导致以下问题，1.反应企业对产品定价不真诚，价格留空间，即量与价都是可谈条件，双方精力耗于此，长期来看双方成本都很高。2.容易导致市场价格双轨或多轨，企业的产品市场混乱是必然的。3.卖得多进货便宜就可以卖得更多，市场最后被少数销售商把控，企业也没办法了解真正的市场情况，被动接受二三手被阉割过的市场信息.4.产品定价留下量价空间，那么其他方面是否也有空间，付款方式？内部有事权调节的人？关系亲疏？等等，这都可以是外部对企业的想象。

这个经历也蛮有意思的。

做大和做强是两种经营思路。做大相对容易但是做强难。1:做大是能够通过原有的经营途径，供应链赋能就能够做到。通过规模经济，例如传统纺织行业，每米布赚0.02，然后跑量，垄断市场。最大风险:客户跑路，或者自己做大后多元化经营。因为首先利润的风险回报比太低。只要有风吹草动立即毁于一旦。做强难，我把做强理解成有护城河的毛利率，高毛利意味着有技术壁垒，或者商业模式形成的竞争优势格局让你到了难以逾越的位置。做强需要有创新，而创新恰恰是伟大的企业基业长青的基础。

这是市场导向 很少有公司拥有定价权

谢谢！

量多价低，本身是符合经济原理的，因为一大单的其他处理成本低于同样量的多个小单，这也是为什么经销价低于零售价。大道说的应该是所有经销价（出厂价）相同，不考虑批量大小，这从交易成本来看其实是有违经济法则的，但为什么实际结果不差或者说反而更优呢？最主要是减少了管理成本，“价”是企业非常重要的决策，价的调整会带来大量管理成本，容易衍生腐败，一价虽然损失一些销售好处，但管理成本的减少（腐败也是一种成本）有更长的得利效应。
但是我想一价也许并不是适合所有场合，虽然多数，绝大多数，特别是制造业，是适合的，除了某种场合的个体户没有可节省的管理成本，讨价还价还是略也价值的。