打造4家世界500强
背后有何规律？
陈为：您成功做了4家世界500强企业，都是怎么把组织成员的积极性调动起来的，有没有共通性的答案？
宁高宁：这个是有规律的，在《五步组合论》一书里也提到了相应的路径和步骤。
其实我比较相信精神的力量，即理念愿景、价值观、信仰力量等，当然，物质的激励也很重要，但它必须在大的精神力量框架之下。
如果说所谓的理想、信念、价值观太虚，也可以具体到个人的人生定位。这四家企业每年都会进来很多应届毕业生，我都会和他们见面，并问他们你们来做什么以及想做什么？各种回答都有，比如买房、结婚、找个谋生的手段……
这些回答都有道理，但在我看来，我们不能仅仅局限在这一层面。为什么这么说？
因为一家企业需要我们每个人创立一个更高尚的目标，当然不是说就因此拒绝物质，拒绝金钱。
举个大家都知道的例子，有记者曾到建筑工地采访，分别问了三个建筑工人一个相同的问题。
他问第一个建筑工人正在干什么活，那个建筑工人头也不抬地回答：“我正在砌一堵墙。”他问第二个建筑工人同样的问题，第二个建筑工人回答：“我正在盖房子。”记者又问第三个工人，这次他得到的回答是：“我在为人们建造漂亮的家园。”
若干年后，记者又回去找这三个人，等找到时结果也令他吃惊，当年的第一个建筑工人现在还是一个建筑工人，仍然像从前一样砌着他的墙；而在施工现场拿着图纸的设计师竟然是当年的第二个工人；至于第三个工人，记者没费多少工夫就找到了，他现在成了一家房地产公司的老板，前两个工人正在为他工作。
同样的，一个组织，有了一个目标、信念，是会变得不一样的。
我记得《基业长青》这本书中提到过，一个经久不衰的组织，大多都有一个“宗教式的信仰”，组织里的每个人都被这种信仰塑造、强化。
改变一个人很难，但你通过改变组织，塑造组织的性格，这里面的人也同样受到组织的影响，最后的结果是，跟着组织越紧的人，就越被重用提升，越能实现自己的个人目标。
基于这个信仰，企业的使命出现了，战略也诞生了，企业执行的方向和标准也都有了，这个企业就开始循环起来了，每个人都知道自己要干什么。
这时，企业就如同一台巨大的风轮，大家都在“往一个方向”使劲，刚开始的时候转得很慢，几乎没有感觉，不知过了多久，速度就越来越快，创造出一个个奇迹。
陈为：好的企业有一些共性，理念、制度、战略、技术，这几点都很关键，您曾提到人和团队永远重于战略，但也有一种观点是说形势比人强，选择比努力重要，是不是有时战略比人更重要？
宁高宁：这个事情不能对立起来，它们更多像企业阴阳两面，是分不开的。
我们在做所有的事情、所有的战略时，往往都假设有了合适的人，投资有人、并购有人、做新业务有人、做研发也有人，并且这个人是一个有专业教育的人、一个充满热情的人、一个很好的工作态度的人、一个能和团队合作的人，但现实情况中，这个假设往往是不成立的。
所以我始终认为必须把人拿出来单独看，人是至高无上的，人是不容挑战的，人是战略与执行的最大连结点。
很多企业花大价钱找最知名的咨询公司来做企业战略，但往往收效甚微，为什么？
一是他们的战略很多时候并非和全体员工的理想、信念、价值观匹配，形不成企业内部的共同认知和共识；二是战略执行过程中缺乏“假设”的那批人，无法“在沙漠中开出花朵”。
陈为：您特别强调人的作用，您讲的“人感”这个词也引起过商界的很多讨论，那么看人用人这个功夫是不是天生的，还是说可以后天培养？
宁高宁：需要一定天赋，但后天一定起很大作用。当我们看人更多，阅历更广了，自然能有一个更好的判断。
当然找人必须有个正确的出发点，比如说你希望找到一个对业务最合适的人，那你要尽量避免掺入你个人的喜好，不然你很容易把自己的喜好和真正的标准弄混淆，这是有问题的。
人感”最后会演变成一种文化，即选人、育人、用人和留人等，而不仅是一个单一的用人问题。
这个人对不对，能不能干？当你在企业里面出现了两三次用人用得不好的情况，这种文化也将受到影响，因为大家不知道标准是什么，就容易顺着路走岔，最后产生更大的变化。这是企业的一个基本能力，很多人希望把这些标准列出来，列个十条、八条，看看一个企业需要的人才是什么样的。
但反过来说，我们还可以把这些可度量的标准进行一个重要性的划分，看看哪几项是最重要的。
比如我觉得最重要的是有热情，有冲锋力量，当然有热情，能力不行怎么办？也不是说和他对立起来，而是帮他找到均衡，在平衡中实现成功，这就是我一直讲的“均好性”。
也有人跟我讲，你为什么不把廉洁放在主位？
我的回答是廉洁是一件不用特别强调的事，它应该成为像我们呼吸一样的基本行为准则。
有些人有能力缺陷或者说性格缺陷是可以包容的，但是如果他是贪污腐败肯定是不行的，因为就这一条就把所有的毁掉了，那怕他有能力，做好了很多事情，但这些都是暂时性的，到最后实际造成的损失更大。
另外，“人感”里面有一条很重要的就是团队的能力，即一个管理者，他必须有能带动整个团队的能力。
过去我经历过很多次这样的事情，中粮、中化都发生过非常痛苦的顶层调换的经历。
在他们的表现中，很重要的一点就是如果他们不能把公司、团队带好，激发出活力，就会由此产生一系列坏的连锁反应。
从业绩不好、团队不团结，到出现大量坏资产，发生安全事故、腐败等，这些一定是一同发生的。因为他把公司的文化、信仰系统和团队的管理系统都破坏了，最后公司可能大概三年的时间都会处于困难期，因为三年里再换人，也不一定能弄好。