特稿丨CEO上任伊始做什么——访中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁
原创 韦敏 企业家杂志 2023-11-17 07:00 发表于北京 20人听过
记者注意到，中国中化控股有限责任公司（以下简称中化）原党组书记、董事长宁高宁今年在某商学院的演讲中提议：商学院应开设一门“CEO上任第一天做什么”的课程。记者在采访一些企业家时也曾听他们谈论过刚担任CEO的各种感受。这两件事触发了记者对“CEO上任伊始做什么”话题的关注，于是带着这个话题采访了宁高宁。
《企业家》杂志
中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长
01
“五步组合论”看似教条， 用起来很活
《企业家》：一些企业家朋友曾跟我谈过担任新职务的各种感受，有的说，他刚担任总经理时遇到了一些盲点，也没有人告诉他应该怎么做；还有的说，他只想做技术工作，所以让他当CEO当时有些勉为其难，不过担任CEO后他做得很好。您被任命为华润总经理时，上任伊始主要做了哪些事情，有什么感悟？
宁高宁：这个说法很有意思，就是他开始不想当CEO，后来却做得很好。我觉得这是一个规律，就是一开始不想做CEO的人，往往能做得好；有人一心想当CEO，却不见得能干好。开始喜欢做技术，不想当CEO的人很宝贵，因为他懂技术、有逻辑，每次思考就会想到点子上，然后他就知道怎么做。但当CEO之前他会觉得做CEO很难，因为跟人与事打交道都比较辛苦，但我觉得必须这么做下来。
你问CEO上任伊始主要做什么，我多年前看过一本关于如何做公司领导的书——《上任第一天》，作者是一位哈佛女教授。这种事情见仁见智，每个人看法不一样，因为企业不一样。我的经验就是，企业不论大小，作为领导者要带领企业往前走，有几步是必须做的。第一步，必须将企业的使命、愿景、价值观统一起来。第二步，团队建设。这是一个组织再造的过程，这个过程也会出现人事调整。第三步，做战略，就是确定企业往什么方向走。战略必须与企业的实际、员工的利益、社会发展的需求连在一起。第四步，形成市场竞争力。做好战略后就是执行力与管理的问题，这涉及产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等多种因素。第五步，价值创造与评价。前面几步最终做得好不好，要有一个评价，而这个评价的过程就是价值创造。
“五部组合论”就是这么来的。当然这里面有很多管理技巧，比如怎么做战略、怎么管控成本、怎么做体系、怎么做预算、怎么做评价等，这些都很复杂。但我觉得任何CEO上任后，可以按上面这几步来做。这看起来很刻板、教条，但用起来会很活，你会发现团队很容易因此被调动起来，大家也会认可并践行企业的使命，而且企业在其中会得到发展，这是最主要的。
02
错了我负责，对了归功于你
《企业家》：中化与您之前工作过的企业存在较大的行业跨度，面对这种跨度，刚接手中化时，您的工作思路是什么？
宁高宁：我的工作思路就是靠别人。可以说，我对化工行业懂一点，知道大方向，但又不太懂。完全不懂也不行，一点都不懂我也不敢做决定。知道大方向以后，作为一个不懂专业的人，只能靠懂专业的人。在形成并统一了企业使命、愿景、价值观以后，我和他们一起来工作，并提供支持。
我常说一句话：错了算我的，对了算你的。这事是我决策的，但你来做，因此错了算我的。这样的话，大家就有动力执行，容易进行创新。
《企业家》：美国管理学家蓝斯登说，一个优秀的管理者即使不懂造桥技术，也能造好一座桥。
宁高宁：这个事情很难，因为当你不懂的时候，会有一些保守的东西影响到别人。换个角度想，可能也存在好处，不懂细节但懂方向，会使团队放手去干。你不在细节上挑毛病，团队就相对容易做了。
03
充满创造性、激情与活力是重要的软指标
《企业家》：新上任的CEO，除了对考核他的量化硬指标比较清楚外，不一定清楚要用什么软指标来衡量自己的工作表现。如果用软指标来衡量CEO的工作表现，您会采用哪些指标？
宁高宁：华润集团当时的用人政策分为6个硬指标和6个软指标。硬指标包括年龄、学历、业绩等，软指标大大小小包括管理者工作的激情投入、忠诚度、带团队的能力、协调能力、创新和业务发展，也包括学习力、思考力、诚信等内容。但我自己始终把充满热情、活力，不断要求进步作为我的第一指标。一个人不论多优秀，对人多忠诚，如果做事总是疲疲沓沓，就不能提拔。总之，我觉得充满创造性、激情与活力，是衡量CEO工作表现的重要软指标。
《企业家》：成都市原市长葛红林是一位有作为的市长，他在一次演讲中说，他当市长前3年感觉自己是学员，第4年才开始找到感觉，第5年才得心应手，可见高管人才的培养、成长不容易。在您看来，高管人才应如何培养？
宁高宁：葛红林这么说是谦虚，他在成都担任市长时做得很好。城市相对企业更复杂，因为城市管理对方方面面都有所涉及。
现在有些企业规模很大，有几十万员工且分布在很多国家。一个大央企的领导在这个企业工作的几年里能走遍一半的下属企业就不错了，因为没什么具体的事情需要他去做。这容易给他了解下属企业带来某种局限性，但找到一定规律后，他不需要每个地方都去。要知道，企业管理理论中最基本的几十条规律是应用到哪儿都行的，所以你不一定要亲临实地了解情况。你通过看资料、看报表也可以了解，可以通过这些信息了解下属企业的业绩如何。当然，如果要具体了解企业的客户、员工、生产等情况，确实是比较复杂的事情。这需要分层次看，具体看你需要了解什么内容。如果下属企业具体某个产品做得不好，你了解了也没有用，因为这是需要通过建立体系来解决的问题。
如果企业的创新不够、市场不好、成本太高，即使你到现场也解决不了这些问题。从这个角度讲，可能就要运用过去积累的经验，通过建立一个体系一路把它下沉下去。那么建立这个体系以后会很有意思，你会发现他们自己动起来了，自己就会“发酵”。结果他们的表现会超出我的预期、好过我的想象。他们这个团队蕴藏着巨大的创造力，你只要把事情做对了，就能激发这种创造力。
04
人是张力最大的高级动物
《企业家》：高管人才能否快速成长，除了自身需具备能力、素质等方面的条件以及组织培养外，或许还与他的自我成长意识有很大关系。您怎么看这种自我成长意识？
宁高宁：这非常重要，它不仅是涉及自我成长意识、自我价值体现的问题，可能还超出了企业本身对他的要求，比如追求生命的完美。
人不是工具，不能完全处于被动服从的地位，没有这样的思维，没有自我成长意识，缺乏自我价值，人是不会有创造力的，也不会有真正发自内心的动力。你必须从自己内心调动起这种成长意识，提升自我价值，从而形成自驱力。比如，工作中有纪律、任务要求、预算、纪检等约束，你被动去做也行，但你的创造力就会受到限制。我常说人是张力最大的高级动物，如果说这个人是自我驱动者，它可以从0分涨到100分；如果他是被动的执行者，这种张力也会降下来，甚至降为负数。所以，自我成长意识就是培养人的自我存在意识与自我价值，要让人的自我意识、自我价值和企业的价值保持一致，同时也要给他自由度，让他去实现一些个人价值，让生命活得更丰富多彩。
万科一度是华润的下属公司，那时候王石经常爬山。有人为这事提意见，我说你也能去攀登喜马拉雅山，你能回来我接你，就怕你回不来。这里的关键是，王石成功攀登喜马拉雅山，就相当于活出了“第二人生”。我当时说华润应该出现更多王石，他既能把企业做好，又能活出两辈子，这会给人带来创造力，也是对马克思讲的实现人自由而全面发展的一种诠释。