宁高宁：用使命和愿景驱动组织变革
原创 《管理视野》 复旦商业知识 2023-11-24 10:13 发表于上海 42人听过
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对谈 陈晓萍
华盛顿大学福斯特商学院讲席教授
《管理视野》执行主编
对谈 陆雄文
复旦大学管理学院院长
《管理视野》主编
企业家 宁高宁
第十三届全国政协常委
中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长
第一次见到宁高宁，是在北京举办的中国管理研究会国际学会（IACMR）第一届国际会议上。那2004年，他正在华润集团当总裁，大会邀请他作为企业家代表发言。那年特邀的另外两位企业家是联想的柳传志和用友的王文京。让我印象深刻的是，与柳传志和王文京不同，宁高宁直接用英文演讲，不需要用翻译。之后的若干年中，他一直担任IACMR的企业顾问委员会（executive advisory committee）委员，给学会的发展提了不少建议，直接促成了《中国管理新视野》（《管理视野》的前身）杂志的诞生。与此同时，他自己的职业生涯也发生了重大进展，日趋辉煌。2004年年底，他从华润调到中粮集团任总裁，完成中粮的变革转型；2015年，他又被调去中化集团做总裁，并成功实现“两化重组”①。作为一位掌舵过四家全球500强企业的中国企业家，宁高宁所积累的管理经验和智慧也许是他人难以企及的。最近，在他的长篇巨著《五步组合论》出版之际，我和复旦大学管理学院院长陆雄文对他进行了专访。
陈晓萍
宁总，你好！很高兴又见到你了。记得你接手华润后，就对它进行了重大变革，把它从一家纯外贸公司转型为多元化企业。之后到了中粮集团，你又对中粮的整个商业模式做了翻天覆地的变革，把它从一家粮食进出口公司打造为以粮油为核心的产业集团。接着你去了中化集团，又在很短的时间内完成了与中国化工集团的合并重组，对公司进行了全方位的变革。因此，在我看来，你是一位职业变革型领导（professional serial transformational leader）。这个词是我创造的， 因为平时我们称一个不断创业的人为serial entrepreneur，又称呼一个能让企业起死回生的CEO为transformational leader。你不只是让一家大型企业脱胎换骨，而是让四家巨无霸企业得到重生，这就是一个职业化的表现了。因此，把这个称呼用在你身上，不仅最合适不过，而且独一无二。
一个变革型领导，通常有六个重要特征：清晰描述公司愿景和使命、促进团队协同合作、挑战既有思维、高绩效期望、以身作则、对下属有个人化关怀。
我们先从第一条说起。每到一家新公司，你是如何确立其使命和愿景的？又是如何去形成公司的核心文化价值观的？
宁高宁
你这个问题很有意思，因为对我来说，使命、愿景、价值观是公司最重要的元素，如果不明确这些内容，我是不会讲其他的。从确定公司的使命，到设计Logo，再到确定司歌，一直串下来，最后到设置业务和绩效指标，我觉得只要大家在公司的使命、愿景和价值观上达成共识，其他事项自然而然就会理解。当然，一开始这样做的时候也会遇到很多阻力。相对来说，在华润的时候，这个过程进展得更顺利一些，原因是不做不行。记得当时华润开超市，有很多海外的供应商，包括可口可乐、强生等。他们提出，你们的公司缺乏明确的使命，因此不能给予付款支持。若要付款也可以，他们不提供信用（credit）额度。这种思维方式对大家的冲击和改变是巨大的。
在多次深入的讨论和思考后，我便把华润的使命写出来了，即要实现“ 员工和企业价值的最大化” 。我把这句话写在了黑板上，标题是“使命”，让高管团队看，他们在“使命”前加上了“庄严的”三个字，后来又进一步变成“华润的庄严使命”。最后，高管团队宣誓，大家都很激动，每个人都颤抖着手进行了宣誓。
这是华润首次提出员工和企业价值最大化的理念。我们立志在行业中保持领先地位，致力于实现股东价值，构建一个充满活力的企业。这个目标蕴含着丰富的内容，涵盖了我们的使命以及我们希望成为怎样的公司。而后，我们还创造了公司的口号：“与您携手，改变生活。” 这是我在家里构思的，随后我们委托了奥美公司进行logo设计，用英文表述为“better life together”。
我发现，这一使命的传播速度非常之快。在总部会议结束的第二天晚上，他们就在无锡把它唱出来了。这种高度认同的态度令人鼓舞。我逐渐意识到，大部分人之所以不思考公司的使命，是因为他们没有意识到，实际上人们是很容易被激发起来的。当个人的利益与公司、社会的利益相结合时，人们通常会积极行动起来。你可以想象一下，一百个人同在一间房的情形。虽然两个人在一起可能会做出不好的行为，但当一百个人在一起时通常是要做好事，因为人都有向往崇高的一面。就这样，我们的使命和愿景在不断地宣传、回顾和重复中得到强化。逐渐地，它们已经深入人心，成为每位员工的信仰。在开会时，我们会站起来，先宣读使命，然后再进行下面的事项。
华润惠州龙门龙华风电场
陈晓萍
嗯，挺震撼的。华润是当时位于香港的中资公司，你的变革做得比较顺利。后来你到中粮，而中粮是在内地的中国公司，在这个变革过程中你有没有遇到一些挑战呢？
宁高宁
挑战很大。北京的环境不一样，员工的状态也不一样。华润虽然属于中资公司，但员工中超过90%来自香港，他们对市场化和变革的适应能力相当强。与此不同，中粮作为内地国有企业，员工拥有出色的基本素质，业务也积累了一定基础，正在不断尝试新的发展方向，然而却未曾经历大规模的变革。
我在中粮也致力于确立公司使命。记得第一天上班，领导送我去，我们在开座谈会的时候，我要求每个人介绍自己的成长经历和家庭背景。待大家逐一介绍完，我们再开会时，我便提出关于使命、价值观以及人生定位的问题。当时有一位资深副总发表看法，认为“这个人过来就是搞虚的”。尽管遭遇了这种质疑，我并未着急，而是逐渐引导团队成员，使他们看到实现个人人生目标必须以公司的成功为基础，个人和公司的目标应当保持一致。逐渐地，大家认识到自己的重要性，意识到公司的使命不是虚无缥缈的，它直接关系到他们要做什么，以及如何去做。中粮的事业不仅仅是单纯的商业活动，而是关系到食品和粮食安全，承载着对国家和社会的责任。我们必须积极承担这份责任。当然，这份责任的承担也将为我们带来回报，包括薪资、福利、职业发展等。这种思维的转变花费了大半年到一年的时间，这段过程还算较为迅速。因为实际上人性是相通的，只要找准了共鸣点，一切就顺了。
陈晓萍
我觉得你做得特别好的一点是，虽然你心里已经有一个使命的雏形，但你不强制推行，而是在认真听取别人的想法后，再一起把愿景梳理清晰。那么到了中化之后，你是不是又把确立使命和愿景放在第一位呢？
宁高宁
对，到中化也是。但是，从华润到中化，二十多年过去了，社会和人都变了很多，大家更趋于物质化，也更实际。你跟他讲使命，大家就觉得你又是来虚的。
陈晓萍
你如何应对这个变化呢？
宁高宁
我逐渐总结出一个方法，将我思考的公司使命转化为团队共识。具体来说，我首先与大家进行广泛的交谈，让每个人都分享自己的想法、家庭背景，以及个人的需求和人生规划。这些需求涵盖了财富、事业、家庭等各种方面。接下来，我们集体讨论如何通过公司这个组织来实现这些需求，以满足每个人对未来的期望。在这个过程中，公司的使命逐渐显露出来。也就是说，使命是在目前环境下帮助个人实现其需求的一种方法，而不仅仅是公司对员工的要求，也不会让员工吃亏。然后，我们将这个使命书写下来，并进行反复讨论和修改，经过一两天的来回推敲，直到准确地表达出其中的内涵。这就包括了我们要做什么，要达到什么水平，要满足什么利益，以及我们将如何为此努力。
所以，在中粮和中化确立愿景和使命，并不是我个人的强制行为。尽管这是我构思的，其他高管们也都明白这一点。有时，他们甚至会说：“宁总，你给我们讲讲算了。”然而我坚持认为，必须要经过大家的共同讨论，由大家来完善。事实上，他们提出了许多有益的意见，有时甚至比我构想的更为激进。我会问他们方案是否可行，他们表示可以，于是我便同意了。这样，整个团队就被调动起来了，大家会想方设法去执行。
我认为，组织发展（organization development）就是这样开始的。
企业转型的方向和方法：
科技创新应该成为主业
陆雄文
你执掌中化集团后，提出了“科学至上”的价值观，这很不容易。因为从统计数据来看，中国除了政府的科研投资以外，民间社会资本的科研投资中国有企业和外资企业的占比都是很低的，不到2%，但是民营企业却达到了3%、4%，所以社会资本投入研发的主力还是民营企业。中化是国有企业，你提出 “科学至上”，推动科技创新，出发点是什么？
宁高宁
关于科技创新的重要性和紧迫性，我就不再赘述，只谈谈其实施的过程。“科学至上”这一理念是我于2018年3月在中化推开的。原因是我到任后，审视了集团的各项业务，发现那些具有生命力、在全球市场占有较大份额的业务，都与历史上的两项技术突破相关。第一项是有关橡胶防老化剂的技术，用于防止轮胎老化，还曾与美国公司有过法律纠纷，最终我们赢得了诉讼。如今，该产品占据了全球市场份额的60%-70%。另一项突破则是涉及134a制冷剂的技术，该技术在西安研发，后来建厂，每年很稳定，可创收十几亿元。尽管这并非最大规模的产品，却拥有卓越的技术。这些分析启发了我，我认为中化必须全面转向科技创新，才能实现进一步的发展。
于是，我撰写了一篇题为《科学至上》的文章，一万多字，在一家咖啡馆里写了一整天。接下来，我在公司内推动这一理念，我们开了三天三夜的会，大家一直热烈讨论，非常兴奋。当然，也有些老干部持怀疑态度，担心这一转变可能会影响企业的收益，尤其担心会影响养老金。后来，国资委组织了一个大会，来自100多家国有企业的代表都参加了，我被邀请去分享我们的想法。在会上，很多人都举手提问。我记得有一个问题是：我们都知道中化的基础并不富裕，你提出这样的理念，是否具备实施条件？我回答，我们或许没有条件，但我们有决心，因为如果不这么做，我们将走上一条死路。
今天我们算是转型了，是通过很多并购、合并、自身研发等手段，才变成了科技型企业。中化只有这么做才能适应大的历史发展趋势，如果继续做地产、做贸易，公司的生存都将面临困难，更不用说发展了。现在公司上上下下都很清楚，没有研发，不投资；没有研发，不扩产；没有研发，不并购；没有新产品，不进行新的扩产。相反，我们进行产业升级，不再从事低端的烧碱、硫酸等业务。如今的中化集团，每个单元、每项业务背后都有强大的研究所支持。我曾告诉大家，研究所就是发动机，是战略，是未来的方向。过去，由于战略方向不明确，研究所的研发相对较少，但现在不同了。我们已经明确了方向，因此我们的研究所充满了活力，成了公司未来发展的引擎。
陆雄文
你之前提到，在企业变革的过程中进行了大量的并购。然而，考虑到当今全球的趋势，许多国外的跨国巨头都提出，如果在某个行业无法位居第一或第二，同时无法实现多元化经营，就难以取得成功。例如，通用电气（GE）和强生（Johnson & Johnson）等公司，如果将它们的业务合并在一起，就难以取得好的业绩，但如果分开运营，则能够更好地发展。你进行并购和多元化，是基于怎样的逻辑？另外，面对许多不相关的业务单元，你是如何进行整合的？
宁高宁
分几个方面，我来分享一下。华润到现在仍是多元化的企业，因为它一开始就具备多元化的基础。华润当时急迫地想转型，与国际资本市场的连接非常传统，为了满足资本市场的要求，华润必须拓展多元业务，以在国际市场上获得足够的投资和支持。华润其实没什么家底，就是个贸易公司。从1983年到90年代初期，随着市场的变化，突然之间香港多出了几千家贸易公司，都跟华润竞争，华润的贸易业务受到了严峻的挑战。怎么办呢？必须转型。转型的一个方法就是变成多元化企业。
在华润的logo中，方块里面有四个人，意思是人口驱动、人文精神、以人为本、改善人们生活。于是，我提出在“人”上做文章。为什么呢？因为我觉得当时中国的经济发展主要依赖于人口红利，我们开始着眼于消费人口最多的领域，实现业务多元化。我们涉足了啤酒、医疗、地产等多个领域。我们设定了一个目标，即在每个行业中力争成为前三名，如果无法达到这个目标，就会考虑出售。经过努力，如今华润的核心产业基本上都位于市值千亿级别。华润电力成立相对较晚，但也已成为许多人学习的榜样，其高效率的运营方式和多元化发展取得了成功。
华润的多元化就是这样形成的，每一板块都健康发展，越做越好，这里面华润有一套管理方法，就是“6S”管理法。它包括战略规划、预算制定、审计体系、协同协作等多个要素。我们注重制定清晰的发展规模、速度和方向战略，确保预算假设准确，并采取运营型审计来监控各项业务。比如，应收款怎么算，折旧什么政策，历史上的坏账或者亏损怎么来算，还有对人职责的审计。
需要强调的是，协同在多元化企业中尤为重要，它涵盖了财务协同、技术协同和销售协同。随着互联网的兴起，生态链的多元化企业和信息传递的快速性为多元化企业提供了新的机遇。与之相反，中粮集团注重产业链和好产品，它的核心不是多元化企业。中粮通过构建产业链，将农产品的不同环节连接在一起，如玉米、大豆、小麦、甜菜、西红柿等，涵盖了所有的农产品。例如，玉米可以从饲料、淀粉一直延伸到糖和乳酸等多个领域。大豆等产品也是一个类似的构建产业链的过程。中粮通过产业链的完整性和协同效应，实现了业务的稳健发展。虽然这里面有很多问题，因为这个链条不是百分之百吻合的，中粮也会让别人做其中一部分业务，但是它对整个产业链是有控制力的。
而中化就更有意思了，它代表了能量变化的无限可能。比如炼油，可以产出乙烯、芳烃以及很多更下游的产品。中化将炼油、化学制品等领域视为一个链式发展过程，通过合成和创新来生产各种新材料和产品。中化希望建立几个大园区，利用不同的生产线和上下游链接，以高效、低成本的方式满足市场需求，慢慢形成新的商业模式。其真正的核心是发现、合成新的材料。
总之，华润、中粮和中化在多元化和专业化方面有着不同的策略。华润从多元化起步，强调多业务协同发展，中粮侧重于构建产业链和高质量产品，而中化集团则专注于发现、合成新材料。每个企业都在不同领域寻求创新和发展，以适应市场的变化和需求。
中化连云港循环经济产业园
世界一流企业：国际化经营、
技术领先、做好产品
陈晓萍
你对这几家公司做的变革都非常有意思，而且都是将具有各自行业特点的使命和愿景作为引擎，来决定其落地的方向和措施。现在我想听听你对企业国际化的看法，什么样的企业才能成为世界一流企业呢？
宁高宁
在追求世界一流企业的道路上，国际化经营是不可或缺的要素。最终，企业是在国际舞台上竞争。举例来说，在中国的农村地区，你都可以看到约翰迪尔的收割机。这说明美国公司已将市场拓展到了中国的农民家中。世界一流企业必须拥有国际化的心态、眼界和竞争力。
从一流企业的根本属性来看，我认为目前排在首位的还是技术。我将技术、研发和创新视为世界级企业的第一宗旨和第一任务，只有在这个前提下，才能提高效率：用最少的投入实现最大的产出。企业一定要尽最大的努力去创造新事物，这样才能创造财富，提升生活水平，才会有人和自然物质交换效率的提升，进而塑造当今的社会。
中化提出“ 科学至上”，科学是第一位的，所有业务都以创新科技为主体。创新和科学不应该只是一个副业，不是只建立一个研发部门就可以了；科学技术和创新研发应该是公司的主业。因为在人类的基本需求被满足以后，只有通过技术创新和研发，才能继续获得附加值。认清这一点后，我要求中化团队全面转向技术创新、科学创新和研发，特别是在新材料、新产品领域。然而， 做研发，目前的问题不是缺钱，难点在于如何把钱变成一个好的技术。我曾经设立过总额为200亿元的研发基金，让大家报项目，结果半年多也没人报。为什么呢？因为研发太不容易了。大部分东西别人都研究过了，你能发明出一种新的合成材料吗？化学是一门创造新物质的学科，把世界上不存在的物质创造出来，变成一种新材料。你们脚上现在穿的运动鞋比以前更轻、更好、更便宜，为什么？因为它是新的合成材料做的。衣服也是一样，都是合成材料。再比如，你提一个要求很高的光刻机，当然一时半会研发不出来；但你也可以提一个光刻胶、光学气体或者储能装置，一步一步来。
中化沈阳研究院研发的宝卓产品是一个很好的例子。这是一种用于杀螨虫的生物性合成药品，这类药之前被德国拜耳公司和日本的住友化学垄断了，20年内都没有新药，螨虫整体上也产生了抗药性。中化有位叫李斌的研究员，用了15年的时间，成功研制出了新药。上市后，第一年市场份额就到了20%-30%，盈利超1亿元；第二年市场份额即达到50%，盈利超2亿元，打败了两大竞争对手。如今，他又在研发一个更有意思的产品。我们知道，稻田里会长草，但不能用除草剂，因为稻子不像玉米（转基因作物），无法抵抗除草剂。他研究的就是把非转基因的除草剂用于稻子，从而在没有基因变化的情况之下，使稻田存活、杂草死亡。
我认为，无论企业处于什么行业，不升级肯定要被淘汰；无论是民营企业还是国有企业，要想成为世界一流企业，最终都需要在全球市场上具有竞争力。为此，企业应以不变应万变，练好自己的基本功。这个基本功就是好的产品。因为最终支撑企业的是好产品，如果仅仅是开会很热闹，公司战略PPT一做好几百页，但最终产品不行，仍旧是无用功。我认为好产品是企业和市场、社会对话的唯一渠道，好产品自己会走路，好产品自己会说话，不用你去做更多的广告，这是全员的、全系统的努力所达成的。
当然，海外并购也是一种获取优质产品的途径。以中化并购先正达为例，后者是国际化的企业，虽然专注于实验室研发，研发队伍有几千人，分布在美国、英国和瑞士，一年的研发费用达20亿美元，却没有涉足生产。通过这种并购，中化获得了持续的研发成果，推动了公司的发展。世界一流企业必须在全球市场上有所作为，技术创新是取得成功的关键，而不断提高产品质量和市场竞争力则是保持竞争优势的重要手段。
陆雄文
如今，我们进入了科创时代，但有些国家开始限制技术输出到中国来，而中国原来的科学技术基础又不够。在这种困难的情况下，国有企业和央企是如何做出研发投入决策的？
宁高宁
当前，国有企业面临的首要任务就是推动创新。实际上，那些能够将洞察力变为研发能力、将愿望转化为实际成果的人，以及能够坚持不懈地投入8年甚至10年时间的人，并不多见。中化集团的26个研究所，花了很大工夫才明确其角色和作用。起初，研究所与企业之间的联系不够紧密，研究的战略定位也不够清晰，可能只是接受一些外包项目或国家资助，从事一些表面性的检测工作，而不是真正的研发。随着时间的推移，这种情况开始发生变化，一些优秀的技术逐渐研发成功。这些成功的技术随后被企业内的其他子公司购买，从而使研究所获得了可观的收益。而购买这些技术的企业也因此获得了技术领先的优势，直至今日依然能够推出许多优秀的产品。
研究所上市，也采用了股权激励的方式。我发现，股权激励确实是一种有效的方法。有一次，我在电梯里听到大家互相谈论着股权，个个精神抖擞。他们对我说：“领导，我们现在都是有‘票’的人了！”虽然每人持股不多，但他们的自我感觉却非常好。所以，人们的工作动力并不仅仅来自赚钱，还有其他方面的激励。
变革型组织的员工：
充满激情，不算小账
陆雄文
接下来再聊聊你自己。你经常说自己是放牛娃（职业经理人），国家给你这头牛（国有企业），你要把它养好。但这头牛不是你的，壮了瘦了跟你其实没什么关系。但你却特别用心，不仅自己，还让其他小伙伴跟你一起放这头牛，让它吃得多一点，养得壮一点。你又不分牛肉，为什么要做这么好的“傻傻的放牛娃”呢？
宁高宁
好问题！在回答它之前，我先问你一个问题：每天在家睡觉，然后出去运动一下，都挣不着钱，你为什么会做呢？对每个人而言，不能只看即时利益，重要的是你的经历和平台，以及这辈子做过的事。我无非就是把企业当成一个平台，你可以说是为国家，也可以说是为自己，去做了这件事情。
我去华润当总经理的时候只有39岁，因为“文革”期间多年没有新大学生出现，造成人才断层，我和我的上级领导就相差20多岁。当时，我与许多同事分享，国有企业为我们提供了一个难得的平台。在任何其他企业，像我们这么年轻的人是很难获得如此机会的。当时华润面临着诸多问题，然而，正是我们这群年轻人创造了今天的华润，创办了90%的新业务。我们在香港购置大楼，建造隧道、码头，涉足电信、服装、银行、超市等领域。尽管贸易已不再是主要业务，但通过贸易奠定了我们在香港的基础，紧接着华润又将业务扩展到了内地，其在内地的业务规模远超香港。
因此，人不能总算小账，我有句口头禅：“你不算钱，钱才会来。”我们不能一开始就计较小小的利益，而是应该看重自己的经历、所见和所把握的机会，这才是最为重要的。就好比我们走出了一座深山，虽然未带回许多珍宝，却在身上留下了露水和树枝的痕迹，抖落下来后，我们发现这些才是非常宝贵之物。当然，如果你愿意创办一家民营企业，那也是完全没问题的。但是不要因为一点小钱而阻止自己去尝试、去冒险。如果你能够毫不保留地投入5年甚至更长的时间，最终会有回报的，这是毋庸置疑的。
陆雄文
你是怎么挑选那些有情怀、不算小账的人呢？
宁高宁
我以前常说要有“人感”，如果对人没有感觉，肯定无法胜任管理者的角色。你要能感知到这个人适合干什么，不适合干什么，什么是功劳，什么叫错误，才能把他放在合适的位置上。
有一次我去浙江，来接我的一位高管对我说，宁总，其实领导者只需要干两件事：一是你所说的要有“人感”，你知道什么人合适，你知道要用谁；二是你要能“感人”，你必须以身作则，你感动人了，别人就愿意跟你走。我觉得这个总结非常到位，人感是关乎别人，感人是针对自己。将这两点纳入理论框架，你便能构建出对人的评价和考核体系，从而做出基本的选择。但切记不可仅仅基于制表和打分，不能将人当成一种物品对待。
此外，我们强调均衡性。团队中的个体不可能各方面都优秀，但你可以列出最核心的10个素质，然后进行排序。例如道德操守，如果这一项没有，就一票否决。除了选拔外，培养人也是一个渐进的过程。我个人看重的是这位员工是否有进步的热情。他必须是充满活力、积极向上、乐观正直的人，就如柳传志所说的那种“哭着喊着要进步”的人。另外，领导力也很重要，具备感召力，能够赢得尊敬，可以引领团队行动。“ 感人”实际上就是以身作则，践行自己倡导的价值观，然后感染别人。当然，“放牛娃”也应过上体面、有尊严的生活。在中化、中粮、华润，员工们告诉我，经济收入达到“拐点”就够了。什么是拐点呢？当你不再关心、不去计较这个月的工资数额的时候，就表明达到了拐点。我告诉大家，一旦达到拐点，你家可能有好一点的汽车、好一点的房子，家人可以穿好一点的衣服，孩子可以上好一点的学校，一家人每年可以去旅行。如果这是你追求的，那么我们就一起努力。如果你的拐点是购买私人飞机，那么可能就不太适合留在这里，因为这不太可能实现。随着企业的成长，你也会同步成长，这是我们企业的基本逻辑。
陈晓萍
其实整个“感人”的过程，就是一个沟通的过程。不管是你听还是你说、你做，都是在沟通。最近，我在对管理中的沟通要素进行比较深入的研究，所以特别想就这个问题聊一聊。我注意到你从华润到中粮之后，对大家冲击比较大的是语言和称呼的变化。比如，原来中粮的组织结构是科层制的，干部都有级别，如处级干部、科级干部等。但你去了之后就把它改成了职业人士的称呼，还把“ 中粮中层干部管理大会” 改名叫“ 中粮经理人年会”，从语言表述体系上改变了人们对原来职位的认知。以前是官本位认知，现在是职业经理人认知，非常巧妙。
宁高宁
这样做对我来讲完全是无意之举，也没有任何的障碍，可能是因为我读了MBA，自然而然就这样用词了。当然，有些改变是有意为之。比如，我到了中粮之后，开会就不用主席台了，而是采取研讨的形式。我觉得前面主席台上坐八个领导念稿，都不是企业应该有的样子。企业是一支战斗队伍，大家是平等的，每个人的分工虽然不同，但没有所谓的官大官小的问题，只是责任不一样罢了。
陈晓萍
你的这种低权力距离导向其实在很大程度上颠覆了原来老国企“官大一级压死人”的做法。就像你说的，本来开会都是领导坐在前面，念念准备好的稿子，而你完全不是这个风格。从组织变革来说，这是非常重要的转变，涉及观念的转变。
此外，在变革过程中，你是如何与他人沟通的？这包括沟通的问题、形式、内容、方法和目的，以及要达到的效果。当时你是否遇到过挑战你的人，或者特别不服的人？比如，也许他嘴上没说，但心里十分抵抗。你是怎样把这种抵抗情绪消解掉的？
宁高宁
当你试图改变现状，且并非出于个人私利的时候，大家都能清楚看到。因此，你所遇到的阻力通常是软性的，而不是具有冲突性的强硬阻力。我对于意见不同的情况并不过于在意，因为最终大家都会服从组织的决定。然而，如果一个人的能力不适合其职务，我也曾替换过几位关键人员。幸运的是，我的同事们都表现得非常理解，没有引起任何大的矛盾，这让我很感动。事后，他们甚至告诉我，将他们调离是明智之举，对他们也是一种解脱。此外，公司还为他们安排了其他适合的工作，他们非常感激。
陈晓萍
那说明你的沟通十分到位、有效，让他们心服口服。你是怎么做的呢？
宁高宁
实际上，我认为关键在于换位思考，怀着同情之心，摆事实讲道理。这样做更容易感化那些利益受到较大损害的人。以“两化重组”为例，重组后职位减少近一半，但在这个变革过程中，没有人提出投诉，也没有人直接找我解决冲突。虽然内部必然存在矛盾，很多人可能感到不舒服，因为职位和收入都降低了，而且重组不是逐渐进行的，而是在一天内完成的。两个总部合并成一个，两个部门合并成一个，业务立即整合。虽然因为公司上市的缘故法律变更手续花费了很长时间，但从业务和管理团队的角度来看，变化非常迅速。这或许也是重组过程中最成功的方面之一。
让我感动的是那些受到影响的同事。过了一段时间后，有几位同事主动来到我的办公室，说了很多中肯、也很深情的话。他们说，现在我们明白了，如果不以这种方式进行重组，情况就会很糟糕。其中一位同事甚至找了一位书法家，抄写了新司歌，他们的反应超出了我的预期。因此，我认为人的高尚品德和善良本质起到了关键作用。人并非无情，事实上，超过90%的人都具有正确的价值观和理性判断。当然，如果出现错误，向他们道歉也是必要的。每个人心里面都有一把尺子。
陈晓萍
就像你刚才说的，重要的是人家看到你这个领导没有私心，不是在为自己做事，是为这个企业做事，为这个社会做事，才迫不得已做出那个决定。经过坦诚沟通，他们也会站到你的角度来看问题。
宁高宁
对我来说，要换一个主要业务领导是很难的决策，我会犹豫很久，想好长时间，但组织文化就是这么形成的。我去中化的时候，他们就同我讲，中化有一个能上能下的组织文化，后来我发现确实如此，真的是能上能下。员工也特别好，虽然在重组过程中，很多人改变了职务，但没有任何一名员工闹事或者挑毛病，公司才会一路往前走。
一个理想化的组织：
信仰、领导力、战略判断
陈晓萍
在你心目当中，一个理想化的组织是怎样的？如果你自己要创办一个组织的话，理想状态是怎样的？
宁高宁
首要因素是信仰，一家企业应该有一个集中的信仰。一个社会可能有好多信仰，但企业不同，它是任务集中、不可分散的，所以要有一个比较集中的信仰。这包括确立公司的使命和愿景、确定战略方向，以及为实现目标而努力的方法等。一旦达成这些共识，很多问题就可以迎刃而解，如职务、收入和分工等问题。这样，企业内部就会形成一种氛围，大家不再强调特定的职务，分工可以最优化，形成柔性的组织结构。
信仰之外，强大的领导力体系也是必要的，即人与体系的结合。尽管我们有共同的信仰，但业务和战略方向会不断调整。在企业内部，选择从事何种产业、涉足何种区域、达到何种规模，都是需要每天思考的问题。没有哪家公司会因为吃饭或者工资高而破产，但战略方向选择错误却可能导致破产。因此，信仰、领导力和战略都至关重要。它们一方面涉及精神层面，另一方面也与物质层面相关，因为我将战略与执行相结合。华润最初采用了八卦鱼的模式，将组织划分为两大部分：一部分关注组织，另一部分关注战略，两者相互作用，才使得企业不断发展壮大。
陈晓萍
我发现你特别能够对大的局面，比如未来的行业走向、市场走向等做出准确判断，然后做出商业决定，比如在什么时候并购什么公司，而且大部分都取得了成功。在面对较高不确定性的外部环境时，你是怎么做判断的？
宁高宁
在不同的时期，我们的判断和决策都会有所不同，因为我们的出发点始终是以公司为中心的。举例来说，华润大规模地向内地转型，这构成了一个场景；而中粮本身构建产业链，在国外进行并购和贸易，旨在将中粮打造成国际化公司，以维护国家的粮食安全；对于中化，将其转变为科技性公司是基本目标，因为它不能再做别的了。在这个基础判断之上，我们才考虑嗅觉和机会。有人说我运气好，做一个就成了。但事实是，另外被我否掉的99个项目你可能不知道，因为你可以想象一下，有多少人会送来资料，有多少投行会找过来，但我必须有取舍，因为送来的十个项目中可能最终一个也无法推进。
陈晓萍
在这个过程中，你是怎么鉴定、怎么判断的？
宁高宁
这确实是一个相当复杂的任务，从具体的标准来看，涉及一百多项因素，包括政治风险、经济风险、财务风险、团队素质、产品状况、研发实力等。然而，我更加关注的是目标企业的文化和团队情况、它们的核心能力、是否具备相应的技术实力，以及与我们公司能否实现协同互补。
我通常会亲自参访目标企业，实地考察、体验、与人交谈，以了解具体情况。举例来说，我们曾进行过鲁西化工的并购。在中化的版图中，这家企业以相对较低的成本进行了大规模的产业扩张和升级，且在未来还将继续发挥重要作用。在并购之前我去过两次，通过对话、实地考察等具体方式，深入了解这家企业的产业定位、团队情况，以及未来的协同潜力。同时，我也相信即使在并购后出现问题，我也有能力解决它们。
陈晓萍
作为一个国有企业的代理人，你如何定义自己的角色？在遇到与你希望的理想状态不一致的时候，你如何处理与上级和制度的关系？你是争取、妥协还是在制度里寻找改变的力量？
宁高宁
我不会试图改变制度，这太难了。但制度也不会刻板到让你把企业搞坏，不过是拘谨一点、官僚一点罢了。你要是想做好，我觉得还是有空间的。
还记得我刚到中粮的时候，有领导来说部门要怎么设置，这个部门怎么样、那个部门怎么样。说完了以后，好多下属企业都感觉很难做。但我对领导说，只要告诉我核心原则，我必定努力把事情办好，同时也会确保企业取得良好的业绩。企业里没有黑白分明的事情。即使美国的企业，也会面临工会、性别歧视、社会责任等问题，它们也要去平衡各方的利益。有人可能会说，作为企业家，上级领导不能过多地干涉我。我会告诉他们，这没关系，我们应该从积极的角度去看待这些问题。
我每年都会给同事们讲党课，坚持了十多年。我认为这对企业管理非常有益。我在党课中讨论了企业管理中的十大哲学问题，例如量变与质变、动与不变、表面与本质等。这些问题有时候也会在企业中出现。每次学习党的文件，并将其与企业联系起来，就可以使之成为战略的一部分。
陆雄文、陈晓萍
你最想分享给创业者和管理者的思想和智慧是什么？
宁高宁
每个创业者面临的问题都不一样，我最想说的是，我觉得中国处在一个非常好的发展阶段。中国是世界第二大经济体，还有很大的发展潜力，大家应该有更大的胆量加入创造的过程。创业是国家发展的动力；企业、商业和市场是驱动社会进步的最主要力量。此外，我觉得要少抱怨，保持乐观、积极、向上，少求当期即时的回报，看得长远一点。中粮的文化提倡“高境界”，思想、认知的丰富，才是你一生精彩的最重要因素。MI·对谈
① “两化重组”即中国中化集团有限公司和中国化工集团有限公司的合并重组，重组后成立中国中化控股有限责任公司。
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