企业在价值网络迁移上的布局差异。
2024年3月28日，小米正式发布小米SU7汽车，24小时大定数量超8万台，此举被视为小米业务战略格局改变的重要节点。而同为智能硬件制造商的苹果则于2024年2月28日终止了已推进十年之久的造车项目。
孰对孰错？谁的战略更符合未来？
这背后反映的是企业在价值网络迁移（Migration of Value Network）上的布局差异。
价值网络迁移是导致企业战略转折点出现的充分条件。面对不断迁移的价值网络，企业需要强化自身的动态应变能力，即整合各类资源以应对外部环境快速变化的能力。
只有在价值网络迁移的背景下，战略界最近流行的“动态能力”才有可能被识别。所以，洞察导致价值网络迁移的动因，并掌握应对价值网络迁移的行为策略，对企业的战略决策有着重要意义。
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价值网络的构成与迁移
当下的商业竞争不只是企业之间的竞争，更是价值网络体系之间的竞争。
价值网络迁移是指价值网络的结构重塑。通过对大量企业案例的分析，我们提出价值网络主要由价值底座、客户、竞争对手等三类要素组成。
价值底座是价值网络的关键基础，是指为主体企业完成其商业目标提供上游支持的主体或要素。对于贵州茅台来说，高粱种植者和蒸酒设备制造商都是其所处价值网络的价值底座。价值底座的优化能为主体企业的价值创造强化供给侧基础。
价值网络的第二个组成要素是客户，主要指主体企业的客户群体，比如航空公司是飞机制造商的客户，电影院线是电影制作公司的客户。客户的特征从需求侧为主体企业的经营活动提供了指引。
竞争对手是大多数价值网络的组成部分，是指价值网络中与主体企业在主营业务上存在竞争关系的主体。除了电力、铁路等少数国家垄断行业，大多数价值网络都包含竞争对手要素。
我们看到，所有商业经营主体都处于特定的价值网络之中。以实体书籍销售的价值网络为例。
在早期的业态环境下，大型实体书店（主体企业）需基于材料供应商、作者、出版商等三类价值底座主体的经营活动，通过向消费者销售书籍来完成价值创造。
同时，大型书店还与小型书店（如学校门口的专类书籍销售店）存在竞合关系。一方面，小型书店可能会从出版商采购书籍并进行销售，与大型书店形成竞争关系。另一方面，小型书店也可能从大型书店采购书籍，以下游分销伙伴的定位与大型书店形成合作关系。
在该价值网络中，大型书店占据了最大的利润池，是价值网络的主要受益者。
动态迁移是价值网络的重要特征
当互联网电商平台这一新型价值底座出现后，实体书籍销售的价值网络就出现了第一次结构性变化。
价值底座的变化催生了新的竞争对手——网络书店，它们可以直接从出版商采购书籍（部分网店由出版社开设）并进行销售，改变了实体书店面临的竞争态势。
同时，大型书店也可以通过网络代销的形式，让网络书店帮助自己销售库存书籍，形成新型的竞合关系。
此外，网络书店的跨区域服务能力也促使价值网络中的客户要素发生变化，其他地区的消费者也被纳入新的价值网络中。
价值网络迁移会导致利润池变化
在上述迁移过程中，实体书籍销售价值网络中的利润规模和利润池分布都发生了改变。新消费者的涌入导致整体价值规模出现扩张，而新竞争对手的涌入则使得利润池分布出现调整。
由于网络书店在用户触达能力等因素上具有优势，新增用户的边际价值以及原有用户的部分需求价值都被其捕获，网络书店因此占据了最大的利润池。
如果大型书店未能及时布局网店业务，或者与网络书店形成有效的合作关系，在此次价值网络迁移过程中，其利润水平就会明显下降。
价值网络迁移是一个长期性过程
随着直播平台的火爆，实体书籍销售的价值网络再次迁移。
原价值网络中的网络书店、大型书店、小型书店，与新竞争对手——销售直播间形成了竞合关系。
销售直播间基于与出版商的合作，在书籍销售上与前三类主体形成竞争关系，但它们也成为了部分大型书店和网络书店的营销渠道，以及部分小型书店的进货来源。
由于视频类营销信息能够更有效地触达和吸引用户，在价值网络迁移过程中网络书店和实体书店占据的利润池规模缩小，销售直播间则占据了主要利润池。
当然，相关价值网络必然会再次迁移，主体企业只有提前预见迁移趋势并提前布局，方能立于不败之地。
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价值网络迁移魔方
需要再次强调的是，价值底座、客户、竞争对手等三项构成要素的变化，是价值网络发生迁移的主要动因。此外，不同构成要素的变化也可能同时发生，构成复合性的价值网络迁移场景。于是，我们构建了“价值网络迁移魔方”。
价值底座变化×客户变化
价值底座要素和客户要素同时发生变化时，可能导致三种差异化的价值网络迁移场景。
1. 标准升级的洗牌。行业标准和客户需求标准的升级，会造成价值网络的迁移。在需求端和监管端双向升级的情景下，低质产品的生产与销售过程将被逐步剔除出价值网络。
2. 行业业务重构的洗牌。随着新型技术的涌现和客户需求的变迁，我们会发现一些行业慢慢走向衰弱，而另一些行业通过某种方式取代了前者的客户资源。
3. 需求整合的洗牌。不断优化的交通基础设施和通信技术，正快速推动不同地区之间客户需求的整合，促使主体企业思考如何在新的价值底座基础上有效满足客户的新需求。
价值底座变化×竞争对手变化
当价值底座要素和竞争对手要素同时发生变化时，价值网络也可能出现以下几种典型的迁移场景。
1. 反垄断的洗牌。反垄断规定的实施会促使更多企业主体参与相关行业的市场竞争，从价值底座和竞争对手两个维度促使价值网络发生迁移。
2. 模式变化的洗牌。以先进技术为代表的价值底座要素变化，有时会引发企业改变对资源的组织形式和操控模式，即重构商业模式，并共同改变价值网络。
3. 基础设施迁移的洗牌。部分基础设施平台的建设和开放会打破行业壁垒，引发竞争对手要素的变化，进而导致价值网络的迁移。
客户变化×竞争对手变化
当客户要素和竞争对手要素同时发生变化时，价值网络也可能出现以下几种典型的迁移场景。
1. 交叉替代的洗牌。有时候，打败你的并非你的同行。身处不同价值网络中的企业，也可能因客户需求特征的迁移而产生交叉性竞争与替代，进而促使价值网络发生结构性变化。
2. 客户战略扩张的洗牌。客户可能在价值网络中进行向上的业务拓展，形成部分竞争对手的特征，从而改变原有的价值网络。
3. 价格战的洗牌。竞争对手之间的价格战会导致客户产生产品价格下降的预期以及消费偏好的改变，从而推动价值网络的迁移。
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如何应对价值网络迁移
以新能源汽车为例
既然价值网络迁移是一个日趋强化的趋势，而价值网络又是企业创造价值的关键基础，如何有效应对价值网络迁移就变得尤为重要。
为此，我们提出了一个关于价值网络迁移应对策略的分析框架。该框架主要包括五个相互连接的细分模块，共同形成价值网络迁移分析的逻辑闭环。
围绕主体企业定义利益相关者
结合主体企业的业务脉络，可以理清在价值创造过程中和企业发生交易关系的利益相关者。
以新能源汽车产业发展过程中的价值网络迁移为例，我们可以先就传统车企和新能源车企两类主体企业定义其利益相关者。
传统车企要完成自身的价值创造活动，需要与加油站、汽车销售商、传统硬件供应商（如轮胎供应商、玻璃供应商、音响供应商）等七类利益相关者产生交互关系。
新能源车企要实现自身的价值活动闭环，不仅需要与除加油站之外的六类原有利益相关者进行交互，还需要与新能源硬件供应商、智能软件供应商、充换电站等利益相关者进行协作。
更多的利益相关者，表明新能源车企的价值创造活动需要更加复杂的生态作为支撑。
构建不同阶段的价值网络体系
依照不同利益相关者在价值创造过程中的具体定位，对其进行必要的要素分类。
例如，软硬件供应商、充换电站、汽车销售商、4S店、汽车维修商的业务活动都是新能源车企的价值底座，传统车企和新能源车企是竞争对手，车主则是客户。
同时，结合具体主体的经营活动，明确主体之间的交互关系，如产品采购、业务竞争、营销协作等，形成不同阶段价值网络的整体脉络，进而呈现出价值网络的动态迁移过程。
围绕传统车企所形成的价值网络相对简单，车企基于从传统硬件制造商采购的各类硬件生产汽车，通过4S店与汽车销售商将产品价值传递给用户，并由加油站和汽车维修商向用户提供关联产品和服务，让用户获得完整的价值收益。
而新能源汽车的发展起到了价值网络重塑的作用。与原有价值网络相比，新能源车企崛起后的价值网络体现出以下差异化特征。
1. 价值网络的价值基础变得更为多元。
新能源汽车安装了大量使用电能驱动的新型设备，如动力电池、车载电机等，对相关设备的需求促使新能源硬件供应商成为该价值网络的重要底座之一。
而全车电气化水平的提高，使得新能源汽车能更有效地搭载和兼容一系列车载智能系统，如智能电控系统、能源管理系统、智能充电系统等，这也让智能汽车软件供应商融入了价值底座群体。
此外，新能源汽车与传统燃油汽车并存的市场局面，促使充电站、换电站和加油站功能成为价值网络的能源端基础，而传统车企所依赖的相关价值基础也仍存在于新阶段的价值网络之中。
最后，出于国家战略的考虑，政府向新能源汽车上下游的企业和消费者提供了一系列优惠政策和补贴，但这种特殊的价值底座不会长期存在，会随着新能源汽车产业发展的不断深化而减弱。
2. 价值竞争进一步激化。
由于新能源车企还未能完全替代传统车企，价值网络中的竞争态势从传统车企之间的竞争转变为不同类别新能源车企和传统车企之间的多主体竞争，而竞争的激烈程度也大幅上升。
此外，鉴于部分新能源车企开始将汽车产品的定位从“出行工具”调整为“第三生活空间”，价值网络中的竞争活动也逐渐从产品竞争和价格竞争延展至战略竞争和商业模式竞争。
3. 用户需求偏好的代际变迁。
在新能源车企崛起的同时，汽车消费者也出现了跨代际变化，年轻人逐步成为汽车的主要购买者，时尚、科技、性价比等因素得到更多的关注。
这些变化从需求侧影响着价值基础的发展倾向以及主体企业和竞争对手之间的竞争态势，并推动了价值网络的重塑与发展。
明确价值网络中的价值分布结构
结合各细分业务中的行业领军企业的利润分布结构，以及行业整体的利润体量，计算不同环节的利润池规模。勾画出价值网络迁移过程中利润池分布的变化趋势，对主体企业提前布局以占据未来价值网络中的主要利润池，有着重要参考意义。
在汽车产业过去的价值网络中，主要的利润池被传统车企和加油站占据，而新能源汽车的发展改变了原有的价值分布结构。受产业政策、投资风向、用户偏好等因素的共同影响，新能源车企在部分活动上展现出更为良好的赢利能力，原属于传统车企的部分价值开始流向新能源车企。
2023年，比亚迪成为最赚钱的中国乘用车上市车企，净利润规模达到300.41亿元，同比增长80.72%。
同时，随着新能源汽车生产规模的扩大，新能源汽车硬件供应商和智能汽车软件供应商也逐步控制了一定规模的利润池，这也是作为电池及其他储能设备重要生产商的比亚迪能实现高利润增长的重要原因之一。
不过，得益于中国庞大的燃油车存量，归属于加油站的利润池规模并未出现明显收缩。
识别价值网络迁移中的革命因子和竞争因子
革命因子是指可能导致价值网络发生颠覆性变化的影响要素，竞争因子则是指会改变价值网络中核心企业与竞争对手之间竞争态势的相关要素。
价值底座、竞争对手、客户的一些变化都可能成为价值网络迁移的革命因子，竞争因子的覆盖范围更为广泛，如定价权、行业进入壁垒、市场规制等。
在新能源汽车案例中，储能电池技术、电控技术、充电技术、充电设施体系等价值底座要素的发展，是导致相应价值网络出现结构性变化的核心原因，属于革命因子。
而政府的政策支持、新能源车企的供应链整合能力、用户的消费倾向变化等因素，会在一定程度上影响主体企业与竞争对手之间的竞合关系，属于竞争因子。
价值网络迁移情景规则下的策略设计
结合前面四项分析工作的结果，我们可以构建出价值网络迁移的情景规则，并遵照相应的情景规则和主体企业的资源能力特征，动态优化企业的战略及商业模式。
在新能源汽车案例中，价值网络迁移的情景规则可以总结为：“动力电池技术等价值底座的发展应用，在新能源汽车的价值网络迁移中起到了革命性作用，在此过程中主要的价值收益流向新能源软硬件供应商和新能源车企”。
在此基础上，我们可以就新能源车企对未来价值网络迁移的应对策略进行简单探讨。
1. 行业头部的新能源车企：应在积极迭代汽车产品的同时，强化对于动力电池技术等新能源领域关键技术的研发投入，把握可能诱发价值网络进一步迁移的革命因子，以锁定未来价值网络中的核心利润池。这一思路也与比亚迪等头部新能源车企当前的实践相契合。
2. 非行业头部的新能源车企：应重视其他竞争因素的变化特征，强化自身的供应链整合能力，加快培育用户生态体系，让自身的产品更加契合用户的需求，以便在政府补贴力度收缩等价值底座要素变化趋势下，更好地维持自身所占据的利润池。
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写在最后
在当前的商业社会中，一个愈发明显的现象是，点状的商业机会向柔性的商业网络地图转变，而这种转变过程的内在本质就是价值网络的迁移。
价值网络是供给侧和需求侧多类要素相互交织形成的覆盖价值创造全流程的体系架构，价值底座、竞争对手、客户等要素的变化都可能改变企业主体所熟悉的价值网络。
对价值网络迁移的深刻理解和有效预期，能为企业优化自身的战略和商业模式提供支撑，强化企业价值增长的势能基础。
对价值网络迁移的关注与分析，并不意味战略上的频繁变更，而是旨在为企业有效地实现其长期发展战略提供加速器。
在夯实自身资源能力优势的同时，结合价值网络迁移的情景规则，做到对价值网络的全景把握、对迁移方向的合理预期、对企业战略和商业模式的精准调整，真正成为张瑞敏所言的时代企业，是不确定时代亟待解决的企业经营命题。