| 发布于: | 雪球 | 回复：70 | 喜欢：2 |
1. 四大物流分仓，改层层分销为“厂商_零售商_顾客”，渠道扁平化，且进一步下层，一是集单能力加强，二是节省供应链库存成本。这样全国化的细腻的渠道渗透，几乎没有同级别竞争对手。2. 招股书说新增产能主打产品各160万套2020年落地，逐渐释放，供给量扩大。3. 产品升级，定位在中高端，能承受更大的销售半径。4. 产能扩大后的生产成本的降低，可以进一步提高性价比。
看招股说明书的一点想法：公司具有季节性波动，下半年比上半年旺，数据上2014——2019年下半年收入占全年比重分别为：61.25%，62.35%，60.11%，57.78%，56.49%，54.2%。季节性波动逐步平抑，均衡性加强。
固定资产周转率从2014年15.15次，稳定提升到2019年22次，反映其生产效率的提升。
消费旺地（东部及沿海）与产地（珠三角，长三角，华中）合一，原料以定制化为主，基地市场适合外协专业分工，应付款持续增长反映着未来原料成本的下降。
报告称智能晾晒及智能家居产品是标准化、规模化生产的产品，那么则有利于上量走规模优势，智能家居产品占比逐年上升，从2014年21%到2019年60%，单价、销量与毛利率皆一起提升。
还有个不确定的假想，2018/2019的产成品占存货比重加大，是oem占比提升导致，原因是产能受限，所以导致了2019年业绩停滞。
还有一些零碎的想法和疑问，还串不到一起。
“”典型的“营销渠道+供应链”生意，如果主机厂能够很好预知市场需求，并将生产信息传递到供应链中的各个企业，可以帮助供应商备产备料、选取最适宜的生产工法，可以极大地提高生产效率，降低生产成本。”
好太太和格力其实有点像
在看好太太年报里提到的扁平化，告别批发的经销商模式转电商（经销商变为零售商）时，我想到格力的问题是不是在于仓配一体化的发展？随着仓配一体化的建设成熟，能更好的配合互联网信息的高效传递，于是电商模式冲击了线下经销的批发模式，而格力正是靠庞大的经销网络建立起的护城河，结果就是格力被冲击的最惨。
销售往线上转，线下转安装售后，线上销售高速增长。仓配一体化，库存由经销商转移到主机厂，报表体现为存货周转率下降，但产业链的库存成本下降，公司净利率提升，改革成功。
我看了下大部分人的回复，在结合于老板说的，目测多数人方向弄错了，先入为主的已经的找各种理由跟论据来证明好太太业绩反转。不管是原有渠道萎缩，还是拓展了新的电商工程渠道，都是公司想摆脱营业收入上不去的途径跟手段，而智能晾衣架这类产品到底有什么过人之处，消费人群有什么特殊，解决了什么痛点才是关键，其他什么产销，渠道都是为了提高性价比在服务。
生产端：
2017年IPO时，相对智能晾衣机市场的快速增长，产能严重不足，所以公司把IPO的资金全部投入到金湖智能生产基地，计划新增智能晾衣机产能160万套/年（根据年报及研报推断，截至2017年底智能晾衣机产能应该在55万套左右）。
与此同时，虽然传统晾衣架的产能已经达到120%左右（招股书P143），但是销量却开始出现下滑，面临产能过剩的潜在问题。公司从2017年中开始，所有落地晾衣架全部转为OEM生产，推测很可能是把这部分技术含量最低的产能改造升级为智能晾衣机的产能了。
销售端：
据招股书所述，晾衣架产品系列和品类众多，物流配送、安装调试和维修检测较为复杂，需要在全国范围内建立专门的售后服务团队。在经销商模式下，配送、安装和维修都由经销商负责。在电商模式下，配送、安装和维修由公司负责。
那么，随着电商渠道的高速发展，收入占比逐渐提升，如何提高公司自建售后服务团队的利用率，成为亟待解决的问题。
参考公司在2020年度半年度报告电话沟通会：
公司主动进行销售端政策及模式调整，……，重塑智造、营销、服务三大核心流程，……模式的切换需要时间调整，公司也出台相应政策，鼓励经销商进行模式转换。目前原经销商对新模式接受度逐步提升。 截止 20200630 公司经销商数量达到 1400 多家，较年初的 850 多家增加500 多家。
……
随着数字时代的快速发展，大众消费行为发生改变…… 公司迅速响应通过协助经销商剥离仓储、安装售后模块，减轻经销商负担，使经销商专注于前端的销售。
在新模式下，仓储和安装售后业务由公司统一安排。仓储方面通过分仓模式解决，施行统仓统配，安装售后服务主要由公司自有人员与第三方平台共同实施。…… 截至近日，公司经销商数量达到 1800 余家，承接售后安装业务的服务商已招商 30 余家。
再参考公司在2019年度第三季度业绩说明会议纪要：
以前，行业对渠道的管理主要在于招商、建店、补贴经销商，使经销商去营销并获取客单。但随着互联网思维的普及，及国内线上销售模式的发展，以前的管理模式已逐渐落后。因此公司正探索一套新的管理办法，整合所有能掌握的流量入口，并形成一条完整的链条。经销商的坐商模式必须升级为动销模式，主动出击，主动去获取消费者，不再被动地坐等。公司也会将一些好的管理办法与经销商共同落实，帮助经销商升级为零售服务商。
可以看到，对销售模式的调整，2020年业绩会上的说明更比2019年更清晰，明确提到了诸如“仓储和安装售后业务由公司统一安排”，“协助经销商剥离仓储、安装售后模块，使经销商专注于前端的销售”，“截至近日，公司经销商数量达到 1800 余家，承接售后安装业务的服务商已招商 30 余家。”等要点。
这正好解释了为什么2019年度经销商渠道的收入同比下滑15.4%，而电商收入同比增加37.8%的变化。
那么，电商模式的好处在哪？从毛利率看，似乎是因为毛利率更高，其实并非如此。因为电商模式的收入还有一项费用，叫销售服务费。这个是计入销售费用，而不是计入营业成本。参考上市以来的年报，可以发现销售服务费用的大幅增加主要因为电商销售规模增长所致，而扣除销售服务费用后的电商毛利率却逐年下降，2017~2020年半年分别是41.2%、35.9%、39.3%、37%；和以前以经销商收入为主的时候差不多。这说明，电商模式下，渠道扁平化，虽然节省了传统经销商模式下层层加价的费用，却增加了销售服务费。但是，电商模式的优胜之处在于更符合当下大众线上消费的行为，即买了新房的顾客，通过线上下单，购买单价更高的智能晾衣机。所以，两种模式下，两种费用，一增一减，重点并不是毛利率，而是哪种模式更能提高智能晾衣机的销售量，从而能够和生产端的产能相匹配。
综上所述，如果好太太完成这些转变，竞争对手要如何才能打败好太太呢？因为（1）智能晾衣机的技术并不复杂，各个厂家的产品特点其实都差不多；（2）不同销售模式下，配送/安装/维修等服务的选择要么由经销商负责，要么由厂家负责。各个厂家在这两个条件下竞争，力求成本最低，最终结果就是，产销均衡下，量大取胜。
请教于兄，这个角度看对不对。基地市场在南区，南区下半年需求量大，产销不均衡。运输费用占比提升，说明销售范围扩大。北区需求的特征与南区不同，经销商向北区扩大，电商面向全国，实现产销均衡。