一流投资者的工作是寻找成功解决行业超级难题的伟大公司。寻找的过程中既能获得湛深的生意知识，又能挖掘投资机会，人生如此，夫复何求。
伊利、蒙牛是国内最优秀的乳制品企业，回顾他们此起彼伏、你追我赶的成长历程，结合财务报表上留下的经营策略痕迹，相互印证，使得我偷学到它们的生意精髓，怎一个爽字了得。我坚信在未来的市场竞争中，中国必将诞生世界级的乳制品企业。
本文依然以产销均衡的视角出发，观察乳制品企业经营变化与财务报表数据的相互印证过程。
一、乳制品行业的关键难题
在工业化大规模生产之下，产销两端的稳定可以最大化地攫取分工之利，促进专业生产、工法改进，进而迈入良性循环，带来生产效率的持续提升，但现实世界不完美，产销两端的波动总会存在。
竞争之下，伟大公司拥有无从模仿的独门武功，独自促成产销均衡，解决行业难题，独享超额利润，即长期超卓ROIC的来源，即巴菲特所言无坚不摧的护城河，即格力空调的产销均衡。
乳制品行业存在时间上、空间上两个产销不均衡。
时间上，受奶牛自身产奶特点的影响，整个奶源供应市场全年的奶产量分布并不均衡，一般每年的1-3月奶源富裕、8-10月奶牛因夏季高温影响而产量下降；对于酸奶、乳饮料、冰淇淋等，销量也存在一定的季节性波动，夏季天气炎热销量较高、冬季天气寒冷销量较低。
空间上，我国主要奶源集中在北方地区，如内蒙古、黑龙江、新疆、河北等地，而消费分布在全国各地，尤其是经济发达的东部沿海地区。
奶源获取与终端销售存在竞争，因此只有个别企业能够解决上述行业难题，处理能力最强、成本最低的企业将脱颖而出，竞争胜出者成为乳制品行业的霸主。
二、产销不均衡的解决之道
奶牛每天在奶站挤奶约2-3次，原奶的产出是一个持续的过程，原奶难以储存，奶农限于信息费用及物流成本，销路不稳定，原奶产销不均衡普遍存在。
伊利想要获取量大、稳定、且低成本的奶源，就必须为奶农排忧解难，持续稳定地收购原奶，但限于当年包装技术、物流条件落后，液态奶的销量也不稳定，且难以储存，而原奶的加工品却可以长期保存，如奶粉、冰淇淋。冰箱开始普及，冰淇淋收益高，故而伊利选择了冰淇淋，产销波动多余的原奶加工成冰淇淋销售，以此为奶农解决难题，获取低成本的奶源。
1993年，伊利推出火炬冰淇淋，同样的价钱个头更大，即成爆款，供不应求，产销两旺，有朋友戏称终于明白当年吃的火炬为什么都是扁的了。
（一）验证一：伊利上市初期产品结构
下表为伊利上市初期收入结构，以此作为验证：
（二）验证二：1996年伊利上市募资项目
参见伊利招股书，当年的募资项目尽是处理原奶产销不均衡、提升奶源质量的高招，如下：
（三）验证三：蒙牛的逆袭之路
1999年，牛根生创办蒙牛，开启逆袭之路。深谙乳制品生意的他依然选择以冰淇淋起家，当时公司的经营口号是“聚精会神做牛奶，一心一意做雪糕”，招股书只记录了2001年后的情况。
2000年，市场上液态奶主要为巴氏杀菌奶（保质期很短）和利乐砖牛奶（成本高，保质期6个月），蒙牛率先推出利乐枕牛奶（成本更低，保质期45天）打入北京市场，液态奶自此开启超高速增长。超高温灭菌技术、包装技术与物流仓储条件的提升，协助乳制品企业解决产销不均衡。
三、伊利的跌宕起伏（1992-2007年）
沿着本文乳制品企业处理原奶产销不均衡的思路，如何观察其成长历程呢，财务报表无疑是最佳的观察手段，关键的经营内容一定会在报表上留下痕迹。
乳制品企业为奶农解决原奶的产销波动，就必须收购每天产出的全部原奶，并提供收购的最低保护价。随着业务规模增长，对奶源的品质、数量要求也会提高，企业要为整个供应链储备原奶、改善原奶质量，就必须深入上游原奶生产过程，加强奶源基地建设，反映在报表上就是原材料。
（一）伊利崛起（1992-1997年）
由表四可见，伊利业务规模快速增长，上游奶源规模也必须随之扩大，为奶农承担原奶产销波动，进而存货规模猛增。
（二）伊利平庸（1998-2001年）
由表五可见，1998年，实际执掌伊利业务的牛根生离开，伊利的高速增长突然停滞，之后四年里伊利沦为平庸。
期间原材料金额增长停滞，意味着伊利不再积极为上游奶农承担原材料的产销波动，进而原奶采购成本优势下降，产品竞争力下降，企业护城河增速放缓。
（三）伊利涅槃（2002-2007年）
由表六可见，2002年潘刚就任总裁之后，伊利重新走上健康发展的快车道。随着业务规模增长，原材料余额、存货周转天数逐年上升，意味着伊利在承担原奶产销波动方面，不仅奶源的量在增长，也在深入参与上游原奶生产过程。
四、蒙牛的超高速成长（2002-2007年）
牛根生创立蒙牛之后，凭借其对乳制品生意的知识，以冰淇淋起家，重点发展常温液态奶，带领蒙牛极速成长。2001至2007年，营业收入年均增长率达到76%，在2007年收入规模超越伊利，成为国内第一乳制品企业。
五、三聚氰胺的分道扬镳（2006-2009年）
火箭般的增速自然不可能是按部就班得来的，上游奶源的建设也不是一朝一夕之功，于是有了蒙牛空手套白狼的经营策略“先有市场、再有工厂，奶源全靠抢”。
当然这也反映在了当时的财务报表之中，见表八，两公司的存货周转天数自2006年起分道扬镳，反映了各自对奶源建设的不同态度，上游奶源的控制程度又决定了各自的产品质量。三聚氰胺事件之后，市场对乳制品的质量需求急剧提升，成也萧何、败也萧何，2009年中粮入主蒙牛，牛根生引咎辞职，自此蒙牛彻底输给了伊利。
作者于日新，在雪球设有“加班的会计”个人专栏，转发请注明出处，否则将追究法律责任。
从产销均衡看格力护城河的成长崛起（格力电器之六）
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