美的集团面对行业激烈竞争，提出“产品领先、效率驱动、全球运营”的发展思路。其中效率驱动，对库存问题提出睿智的思考，并以T+3变革、“一盘货，端对端”作为应对，期望降低库存，提升周转效率。本文试以阐释T+3的真实内容，并指出T+3有其优势，但未必广泛适用，而应站在整个产业链的角度去思考效率，空调领域层层压货的传统产销模式并不过时。
一、什么是T+3
T+3是指美的把供应链分成四个环节：集单、备料、生产和物流，从客户（零售商）下单这一环节（T环节）开始算起，每个环节尽可能压缩天数，以最快的速度直接响应零售需求，即柔性生产。
美的推动T+3变革，意在改变过去主机厂汇总省级经销商的订单大规模备产，再从主机厂到省代、到零售商层层压货的传统产销模式，转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式。
二、什么是库存
零售端需求有波动，难以预测，存在信息费用，因此库存不是越小越好，库存代价要与节省的信息费用两相权衡。只要信息费用存在，库存是无法完全消除的，问题只是库存放在供应链哪个环节更经济。
T+3主观上是为了解决因层层压货导致的产销脱节，而客观上却改变了库存在不同环节的分布。执行柔性生产，要么放弃大规模备产之利，整个供应链降低库存，响应终端需求波动时，承受高昂的直接成本；要么保留大规模备产，将库存从渠道转移至上游供应商，以原材料、零配件的形态存在。
如果库存只是从渠道转移到上游供应商，那么供应商备货由于缺少销情信息而多出的“浪费”依然会导致整个供应链的成本上升，由消费者最终承担。
三、小天鹅的T+3
洗衣机是美的最早执行T+3且成功的事业部，因此，这里以小天鹅数据来观察T+3。
由表一可知，2012年-2015年，小天鹅收入规模逐年快速增长，其原材料库存却不升反降，同时存货周转天数也在一直下降，资本回报率连年攀升，从经营结果来看，T+3实施效果显著。
但在2016-2017年，小天鹅产成品突然上升。在此期间经济复苏带来需求增加，小天鹅只能以增加库存来响应终端零售需求。报表数据很诚实，可想而知，低库存难以响应需求波动。
四、转移的库存分布
表一里小天鹅库存逐年减少，周转效率快速提升，库存真的被消灭了吗？现实世界的库存结构丰富多彩，远比报表上的有趣。
（一）供应商库存大增
威灵控股、协诚股份均为美的供应商，由表二可知，美的自2015年执行T+3以来，其零配件已开始向上游供应商转移，但供应商并不掌握终端销情，备产库存效率较低，一定产生浪费。
（二）表外的原材料库存
家电业大量供应商对格力、美的等大客户实施领用销售模式，在该种模式下，供应商的发出商品在租用的客户仓库存放，客户收到发出商品后验收入仓，但此时库存仍在供应商表内，每月根据客户领用情况转出。
在此模式下，客户仓库的库存，虽然不在客户表内，但其“产权”实际上已经转移，格力、美的在表外均有大量库存，读者可自行查阅波斯科技、协诚股份等供应商报表。
（三）T+3的不足
由以上库存情况可知，美的执行T+3，并没有完全放弃大规模备产之利，只是把渠道里的部分产成品，转换成上游供应商的零配件，由供应商备产。可上游对销情缺乏了解，边际上备产效率更低，形成浪费，成本最终要由消费者承担。
真实世界里库存无法消灭，小天鹅也必须增加产成品库存应对。方洪波曾提及在苏州洗衣机和热水器两个事业部缺货已经两年，他对这种结构性缺货很满意，低库存虽然提高了效率，但却无法应对终端的需求波动，这也确实是柔性生产的不足。
五、传统压货模式下的空调生产
洗衣机赖以成功的T+3未必广泛适用，空调外机千篇一律，夏季气温变幻莫测，淡旺季销量差异巨大，选择柔性生产供应链要跟着崩溃，层层压货下的产销均衡并未过时。
由表三可知，格力在原材料、在产品上的比例远高于美的，而两公司在零部件生产和外购方面雷同，生产流程接近，资产及人数规模相当，只能是生产安排的不同，即库存分布的合约选择不同。
格力预收款占收入比例远高于美的，压货特征明显，格力对于市场信息也就掌握地更清楚，反映在生产上游就会出现格力积极承担原材料和在产品，实际是格力主动指挥上游供应链大规模备产。
反观美的，要么是大规模备产不如格力坚决，指挥供应链的主动性较弱，生产计划性有所不如。要么是库存的分布向上游转移，供应商为了配合美的柔性生产依然要备货，原材料只是在供应商表内而已，总之要达到同样产品质量成本会较高。
20年以来，格力的产品质量一直比同行好一点，与其说是格力的工程师更能干，倒不如说是同样能干的人在不同合约当中的结果不同。
综上，T+3在营销指挥上选择终端零售商，有其优势，但其柔性生产未必广泛适用，追求效率应当站在整个产业链的角度思考，在每一个环节为消费者节约成本，看着美的报表，它也很诚实，空调做不到T+3。
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