巴菲特曾在不同场合多次提到托马斯·墨菲：“墨菲是我曾经遇到过的最好的企业管理人。我在管理方面学到的大多数东西都是从墨菲那里学来的。我会因为自己没有早一点用上这些管理知识而自责。”他还说道：“墨菲在经营企业方面教给我的东西比其他任何人都要多。50多年来，我们早已成为朋友和伙伴。我唯一遗憾的是，没有更早地见到他。”巴菲特认为墨菲是一位德才兼备的企业家。
在1981年致股东信中，巴菲特详细阐述了两种并购成功的情况。
第一种情况是购买能够适应通货膨胀的公司。
这类公司必须具备两个特征：一是能够轻松提高价格，即使在产品需求平稳、产能过剩的情况下，也不会担心失去市场份额或销售量。例如可口可乐、吉列，以及保险公司，这些公司都拥有强大的品牌和市场地位，可以相对容易地提高产品价格，而不会因此失去大量的市场份额；二是只需增加少量资本支出，就能使营业额大幅增长。比如伯克希尔拥有的波克夏铁路公司，因为铁路行业是一个对基础建设和资本支出敏感的行业。在通货膨胀期间，对基础设施的需求可能增加，从而促进了铁路公司的业务增长。
第二种情况是那些具有非凡洞察力的经营奇才。尽管某些优秀的企业可能被管理层或其他因素掩盖，但他们仍然能够识别出优秀的行业和企业。而托马斯·墨菲就是这样的人。巴菲特表示，墨菲不仅能够锁定和辨别优秀的行业和公司，他还拥有出色的管理能力。这使得墨菲在购买公司时能够发掘企业的真正价值。当没有合适的投资机会时，墨菲会利用公司的闲置资金回购自家股份。
1985年，巴菲特向股东汇报资金使用时，再次表扬了墨菲的管理能力。
1990年，巴菲特在斯坦福法学院的演讲中，以墨菲为例，讲述了他们是如何花钱的，并将哥伦比亚广播公司（CBS）和大都会（Cap Cities）进行了对比。当时，大都会几乎一无所有，只有墨菲；而哥伦比亚广播公司则拥有一切。但最终，大都会却赢得了胜利。
巴菲特在此次演讲中还分享了一个有趣的例子，引发了大家的思考。有一次，导演让墨菲粉刷公司大楼，因为大楼实在太破旧了。然而，墨菲只粉刷了两面墙，因为他认为粉刷的目的是为了让员工和广告制作人来访时不觉得公司破旧。他选择不粉刷另外两面墙，因为它们对着公路，没人能看到。巴菲特非常欣赏墨菲这种节约成本的做法。
在1995年致股东信中，巴菲特再次表达了对墨菲的敬意。他认为墨菲是他见过的最优秀的高管，并表示：“他是一位非凡的朋友，一个好父亲、好丈夫，同时也是一位非常优秀的公民。”巴菲特还强调，当墨菲的个人利益与股东利益发生冲突时，他总是选择维护股东的利益。在极少数有分歧的情况下，墨菲始终坚定地站在业主这方，这种选择无疑是反人性的。然而，他正是凭借着这种卓越的品质，赢得了巴菲特等人的尊敬。巴菲特曾说，他愿意将墨菲视为兄弟，甚至是遗嘱受托人的管理者，这正是对他的高度认可。
反观我们身边，要找到一个像墨菲这样的人确实不容易。这种反人性的品质，需要我们深入理解和学习。巴菲特曾举例说明，如果墨菲选择经营另一家企业，那么投资者无需研究任何信息，直接购买该公司的股票即可。
对比大都会和哥伦比亚广播公司，这就是一个很好的例子。两家公司在同一时期面临相同的时代背景，但最终的结果却截然不同。哥伦比亚广播公司曾是世界上最大的广告媒体公司，年收入高达3.85亿美元，而大都会的收入仅为90万美元。然而，经过一段时间的发展，大都会的市值飙升至70亿美元，而哥伦比亚广播公司的市值仅为20亿美元。这充分说明了，即使在没有专利、没有特殊优势的情况下，优秀的管理者和经营策略也能为公司创造巨大的价值。
接着，巴菲特提出了一个引人深思的问题：为什么哥伦比亚广播公司在经营了30年后，仅将五亿美元的公司价值略微增加？在如此优越的行业背景下，为何增长如此缓慢？与此同时，他的朋友墨菲在相同的行业中，仅拥有奥尔巴尼的UHF电视台，却能取得巨大的成功。为何会这样？我们需要深入研究托马斯·墨菲和比尔·佩利（首席执行官）做了哪些事情。
巴菲特暗示，哥伦比亚广播公司所做的事情并非都是正确的。他强调，在面临同样的选择时，大都会的成功并不仅仅是因为它收购了正确的公司。事实上，墨菲在很多选择上都做出了明智的决定，特别是当现金充足时，他选择克制自己不去做那些不适合的事情。这一点同样非常重要。
最后，巴菲特忍不住补充了一个例子。他提到，墨菲曾经只进行过一次公开募股，那是在1957年，筹集了30万美元。当时，承销佣金仅为6500美元，这对于如此大规模的交易来说是非常少的。巴菲特希望通过这个案例让我们深刻反省。
1997年，巴菲特在股东大会上再次赞扬墨菲：“他是世界上最好的经理之一，而且他并不想从中获得很多钱。”巴菲特向墨菲致敬，因为后者关注的是公司的长期利益而非短期利益。值得注意的是，墨菲最终积累的财富主要来自他所持有的伯克希尔股份，而非他从管理的公司中获得的薪酬。巴菲特深知这一点，在此强调了墨菲的品质和价值。
巴菲特表示自己非常喜欢像墨菲这样的人，因为他总是竭尽全力确保你能获得更好的交易。墨菲非常懂得竞争，但他在竞争中并不会采取恶劣手段。他不会为没有做的事情邀功，反而会把他做的事情归功于别人。随着时间的推移，你会感受到他的这种品质。
巴菲特还提到，“尽管墨菲持有的公司股份从未超过1%，但他的行为和态度却像一个企业的所有者一样。他具有老派的管家意识，始终将主人的利益放在第一位。这种对股东的忠诚程度简直到了‘神经质’的地步。”不仅如此，墨菲殚心竭虑地为股东和公司节约开支，同时又在该花钱的地方毫不犹豫。这种品质实在令人钦佩。
2007年，巴菲特再次称赞墨菲，并对当时的情况进行了回顾。他表示，墨菲对电视行业了如指掌，是他的亲密朋友和钦佩的人。事实上，只有在确信购买会成功的情况下，墨菲才会给巴菲特打电话。墨菲曾建议巴菲特购买NBC电视台，但巴菲特没有采纳。2006年，该电视台的税前收入达到了7300万美元。巴菲特坦诚地告诉股东，自从他拒绝了这个交易以来，他至少损失了十亿美元的总收入，而这些收入几乎可以全部用于其他目的。巴菲特也承认自己不知道为什么当初会拒绝这个交易，可能是大脑休假了。
在2008年与学生的对话中，巴菲特更加煽情地谈到了墨菲。巴菲特谈及曾有一位这样的朋友，她在奥斯维辛集中营里生活过，但很不幸，这位朋友的一个亲人没有顺利走出集中营。因此，她在交朋友时有个前提条件：对方是否会把她藏起来。如果对方愿意，她才会与之交朋友。
巴菲特用这个例子来说明，他认识的一些同龄朋友中，有上百个人愿意在朋友面临危险时把他们藏起来，而墨菲就是其中之一。还有一些人，无论他们有多少钱，都没有人愿意把他们藏起来，甚至连子女都不愿意。这说明了爱与金钱无关，真正的幸福来自于那些愿意为你付出生命的人。巴菲特通过讲述他对爱的理解，实际上也在表达对墨菲的真挚情感。
在2023年的伯克希尔股东大会上，巴菲特再次提及墨菲，当时墨菲已经去世。有人提问如何避免在投资和生活中犯严重错误，巴菲特分享了墨菲的两句话。第一句是想发火时放到明天发，这对他启发很大。这意味着在情绪激动时，不必说出无法挽回的话。因为当我们无法控制自己时，才会犯下严重错误。在这种情况下，我们应该冷静下来，如果这个火值得发的话，明天再发火。
第二句话是表扬要公开，批评要私下。因为没有人愿意被当众指责，所以只需把事情说清楚，不必点名批评。巴菲特还表示，他与墨菲交往了50年，不仅从未见过他做过亏心事，也不曾见过他做蠢事。但墨菲并非“老好人”，而是从理智的角度出发，认为应该做一个善良的人。因为善良与不善良的人生截然不同。
此外，巴菲特还回答了关于接班人接管伯克希尔后，股东如何判断他们表现的问题。他巧妙地引用了墨菲的话，“做好生意的秘诀很简单，收购好生意，或者继承好生意也成。”这意味着继承人的表现并不重要，最重要的是公司本身的质量。
至于芒格对墨菲的看法，虽然没有太多直接的评论，但在《穷查理宝典》一书中，芒格提到了与巴菲特类似的观点。他认为，化解过激敌意的标准方法是延迟自己的反应。他建议，如果你觉得骂人是个好主意，那就请留到明天再骂。这与巴菲特分享的墨菲的观点不谋而合。
在1987年的西科金融股东会上，巴菲特再次称赞托马斯·墨菲是收购最成功的人。他表示，墨菲每笔收购所用的时间平均下来一年都不够，两年都不够。这是为了批评那些钱多得烫手、四处收购的人。芒格也认为这种行为是不可取的。当行业的利润率在50%时，钱确实多得烫手，这时候就应该向墨菲学习。
墨菲的投资和经营之道
接下来，我们来谈谈墨菲的投资理念。他的原则是将所有公司变得最有价值。他的资金来源主要有两个方面：内部运营的现金流和债务。墨菲喜欢利用债务来筹集收购资金，因为他认为一旦付清款项，就能获得资产，进而产生现金流。这些现金流还可以用来购买其他资产。
每次完成收购后，墨菲都会积极分配自由现金流以降低负债水平。例如，他在三年内就付清了收购美国广播电视台的债务。此外，他从未为回购股票而介入资金，更喜欢利用杠杆购买运营业务。但当资金过多且找不到有吸引力的收购目标时，他会选择回购自家公司的股票。实际上，他曾从公开市场上回购了近50%的自己公司的股票，但只在市场定价偏低时出手。
为了一次有吸引力的收购，墨菲愿意等待很长时间。他强调，他拿工资不是为了做买卖，而是为了做好的买卖。这与巴菲特的价值观非常契合，因为巴菲特所创造的大部分价值都是通过少数几次大型收购获得的，每次成交价格都是当时公司市值的25%以上。虽然每次都是豪赌，但都是有把握的组合。
墨菲的收购费用非常低，原因在于他愿意花多年时间与潜在收购目标的所有人建立关系。他直接与卖家联系，而不是通过中介。成为朋友后，他能提供金钱以外的东西，如管理好公司，从而使收购的价格更合理。
他的谈判风格也与众不同。他不占卖家的便宜，也不与卖家讨价还价。他会先让卖家报价，如果认为报价公平就接受；如果太高，他会给出自己的价格，如果卖家拒绝，墨菲就果断离开。
此外，由于他不是业内人士，且电视台分布在不同地区，他必须实现去中心化管理，以降低沟通成本和管理成本，从而使公司在同行业中具有优势。
在完成收购后，墨菲深知在伯克的领导下，这些资产很快就能带来利润。利润从30%提高到50%，相当于间接降低了收购价格。在评估过程中，墨菲的法则是：在没有使用杠杆的情况下，十年中税后年收益率要达到两位数。这使得他在参加多次投标时从未中标，因为他开出的条件实际上是实际成交价格的60%到70%。这表明他对收购条件的确非常苛刻。
墨菲很少给公司高管和员工发放股票期权，他对自己也是如此。他知道每发放一次股票期权都会稀释现有股东的股权，因此他每年的激励少于1%。相比之下，我们现在动辄就给管理层分出10%甚至更多的股份。墨菲认为，商业之道在于每天在大量琐碎的决策中分辨出哪些是重要的，哪些是次要的。
最后，我们来看看墨菲的经营之道。他的目标不是拥有最长的火车，而是要耗费最少的燃料第一个到达车站。这句话实际上解释了如何用最少的资本投入获得最多的利润回报。
在墨菲的管理中，他每年都会在年报上写道：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽我们所能聘请最佳人员，并赋予他们完成工作所需的职责和权威。所有决策都在每个地区层面制定，我们期望他们有成本意识，充分挖掘销售潜力。”这就是公司的文化和价值观。
墨菲的经营之道包含四个要点。其一是分散化管理。这里有一个原则：承认自己不懂。这是一种发自内心的谦逊，因为总公司并不知道所有答案，员工可以做出更好的答案。因此，他坚定地支持去中心化，但也指出去中心化并非灵丹妙药，在错误的环境下可能会导致严重的后果。
刚工作时，伯克每周都会给墨菲发备忘录，但墨菲根本不予理会。这让伯克意识到，应该把时间花在地区运营上，而不是给墨菲写报告。这种做法是基于实践得出的，前提是必须聘用到所能聘用的最好的人才，并给予他们足够的自主权去开展工作。
在这其中，所谓“最好的人才”有三个标准：人品第一、具有智慧、充满活力。他们有一个原则：你可以不做预算，也可以犯错。只要是诚实的错误，都可以原谅。但是，如果你用不诚实或不道德的行为损害了自己的声誉和公司声誉，那就别指望有第二次机会了。
接下来是关于墨菲些许精简支出的例子。30年前，有个员工向墨菲请求增加2万美元的预算来聘请一名助手。员工认为这个数额不会产生太大影响，但墨菲却把它当作一个300万美元的提议来看待。因为额外的人员在其一生中至少会花费这么多，包括升职、加薪、福利等费用，以及更多的办公耗材如电脑、笔、纸和卫生纸等。
墨菲非常注重细节，他不用裁员，因为他从不雇佣无用之人。在公司里，每个人都非常出色，这些优秀人才各自都能独当一面。墨菲如何吸引这些人呢？答案是放权和信任。他给予员工极大的自主权和权威，让他们敢于挑战自己。有人曾反馈说，这个系统赋予他们的自主权和权威之大，让他们无法想象自己会离开。因此，给予这样的自主权和权威本身就是一种奖励。只有那些热爱挑战和权力的人才会留下来，因为这是金钱和公司无法带来的优势。
再者，他们严格控制成本。公司高管都以保持低成本运营为荣。正如前面所提到的，墨菲将利润率从30%扩大到50%，将员工数量从60人减少到8人，从600人减少到400人。在被大都会收购之前，公司高管们都是坐商务舱、享受VIP待遇和豪车接送。但墨菲上任的第一天，他就自己打车上下班。在这种情况下，其他高管便不好意思继续享受豪车接送的待遇。久而久之，没有人再乘坐商务舱了。
最后，我想补充一点。尽管墨菲在日常生活和开支方面显得非常节俭，但在那些真正能够为公司带来利润的方面，他却从不吝啬。例如，在制作广告节目和聘请知名主持人方面，他愿意投入大量资金，以提高电视台的盈利能力。
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