有人曾提出如果不收会费不是会吸引更多消费者，芒格非常犀利又一针见血指出，那些不愿意支付会费或者为了停车费占便宜的消费者是会偷东西的，这种损失更为巨大。伯克希尔不除权也是屏蔽一部分投资三观不一致的投机者，股价高是选择有经济实力的人，不得不佩服高人取舍有度

costco的商业模式这么好，为什么国际和国内零售企业没有模仿的好的？

来源：徐老猫 阿尔法工场研究院
有人很准确地评价说，在Costco的屋檐下，有着两种不同的生意，一个是会员制业务，另一个是零售业务。这是一家和会员共享利益的零售商。
对客户来说虽然都是购买日常用品，但对Costco来说这是两种不同性质的业务。当年贝索斯曾向Costco老板请教过经营之道，这就是为什么亚马逊在零售业务这块和Costco有很多相似之处。
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芒格几句话参透Costco真谛
Costco会员收入的利润超高，但零售业务的利润则不算太高。这是因为公司有意识的经营策略造成的。
现在Costco总营收达2300亿美元，70%的经营收入来自会员费，30%来自零售。利润的70%也是来自于每年40多亿美元的会员费收入。
Costco拥有庞大的土地/建筑物实物资产，在供应商采购和销售方面具有极高的效率，加上高利润的会员费，反过来使之以相对较低的毛利率提供有价格竞争力的产品。
形成公司和其会员之间共同分享利益的强大机制。这套行之有效的做法，已很难找到强有力的竞争对手。靠着这套完整的业务模型，它在北美和国际市场仍然有着很广阔的成长空间。
这就是作为股东的查理-芒格对Costco赞不绝口的原因。去年10月30日他在生前最后一次接受媒体采访中如此评论道：
“他们的售价比美国任何地方都便宜，且他们是大型、高效的商店，一直贯彻执行“极致性价比”战略。Costco有充足且宽敞的停车位，所有停车位都有10英尺宽；以奖励积分的方式给予到店的人特殊福利； 让供应商等待付款直至Costco拿到消费者支付的货款。通过低价优质的商品和聚焦3700个爆款SKU，带来单品更高的销售量和更高的周转效率。而高销量和高周转又反过来推动销售成本和运营费用的降低，形成正向循环；在会员经营端，会员费为主要利润来源，会员费收入和公司净利润规模基本相等，推进公司业绩实现持续高质量的成长。”
芒格对Costco的经营逻辑已经用上述几句话讲得非常透彻了。
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Costco的基本业务数据
我们来总结一下Costco的基本业务数据：
稳步增长的土地/建筑物资产。Costco目前拥有677块土地/建筑，租用只占一小部分。其资产负债表上有268亿美元列为净不动产和设备价值。这是因为公司持有足够的现金和来自运营的现金流，可以稳健购入土地/建筑。Costco的仓储、供应链和加工基地不管在任何宏观环境下，都在稳步增长中。这个良性循环可以确保Costco能够进行持续不断的业务增长，支持其维持10%以上的零售毛利。
会员忠诚度。1.2亿全球忠诚用户，会员费收入年增长8.5%，全球续费率在90%以上。由于Costco有能力持续提供高质量、高性价比、精选的商品，消费者从中切实体会到巨大的价值。
经营效率。自2018年底以来，Costco的连续12个月销售额从1,410亿美元增长到2,400亿美元，复合年增长率11%。净利润从31亿美元增长到63亿美元，利润复合年增长率15%。净利润率从2.2%增至2.6%。对于大型零售企业来说都是很好的成绩。
和同行比较的话，毛利率虽然相对较低，但由于成本更低，扣除所有费用后，利润率与同行相比更具有竞争力。
在流通股总量稳定的前提下，5年平均红利增长率为12.37%。管理层除了投资业务扩张之外，通过增长的红利回报给股东。
关注重点在资本回报率。Costco并不追求规模，它关注的重点是做最好的资本回报率。下图是它与沃尔玛和Target关键业务数据的比较。资本回报率表现最突出。
业务波动性不大。不像沃尔玛那样的纯零售业务，受到大环境的严重影响表现出季节性。Costco业务的会员收入很稳定，而且零售部分由于客户收入条件更好，在经济好和不好的时候，都不会有太大波动性。
流动比率高于1，长期债务仅为50亿美元，杠杆率极低，资产负债表处于最佳状态，没有任何生存危机。
单位产出最高。作为美国第三大零售商，Costco每位员工产生的收入最高，达76万美元。以单位面积的产出算，Costco每平方英尺1800美元，沃尔玛600美元。算下来以更少的投入、更少的人工，创造了更多的经济效益。
这表明Costco是一家拥有重要而且持久护城河、鲜明价值主张和顶级品牌认知度的公司。公司不仅在扩大业务范围和规模，而且也在持续提高利润率，管理层拥有极高的执行力。
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资金使用效率极高
Costco是仓储式零售，供应商将货送进仓库，而会员直接从货架上以大份量买走。一切事关效率。
沃尔玛有5万个SKU，而Costco只需要不到4000个，为什么？因为供应商关系更简单更可控，可以谈更好的价格。供应链更简单，也更有效率。
特别值得一提的是Costco的现金流周期，意味着Costco店堂内的大多数货物就是代销，资金使用效率极高。供应商留下货，开出发票，收款期30天。而货物一般在30天内被顾客买走，而Costco在30天内不用支付货款。
由于Costco在收到货物的时候到上架，所需流程非常简单，没有太多的重新包装、上架等工作。所以一般来说，大量货物在30天内就转手卖给了顾客。
Costco的库存周转率为每年12.4次，而沃尔玛每年8次，Home Depot是5次。意味着Costco可以更快的速度销售库存，甚至不需要30天，而是26-27天的销售周期。
这也表明他们在库存上几乎没有任何资金占用。当然这是一个平均状况，因为有的商品一两周就可以销售出去，有的大宗商品可能需要一两个月以上。
有时候Costco甚至在30天内销售了两三批货之后才支付货款。这叫做负现金循环周期(cash conversion cycle)，供应商本质上是在向Costco提供库存融资。
现在确实有一些公司能做到负现金循环周期，但往往在盘剥供应商的基础上实现的。比如他们会要求3-6个月付款给供应商，但Costco这里完全是正当的30天付款周期。
有两个原因使Costco能做到这个境界。首先是仓储模式，货物收到，上架卖，顾客购买大包装货物。效率非常高，不像沃尔玛那样的零售商，中间有很多繁琐的事。
另一点是SKU很少，控制在4000个左右。如果你销售的SKU不多但你的顾客非常多，这意味着货物销售速度很快，库存周转很快。
所以Costco是一家不一般的零售商，它并不是资本密集的商业模式，而是相对轻资本的，很大程度上Costco的供应商在给它提供融资。
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会员费收入：照顾好会员，尊重供应商
你用60美元的年费，预付给Costco，换取以后享受到相对低价且货品优质的好处。通过这个会员收入实现了客户区隔，Costco的客户主要是收入良好的群体。每次采购Costco可以帮你省钱，那么这笔年费对会员来说是划算的。
独立调研发现，Costco的客户受教育程度较高，家庭年均收入12.5万美元，远高于美国中位数家庭收入7.1万美元。因此Costco的特色是，向美国品质最好的客户提供最有价格竞争力的商品。
从心理学上讲，这是一个Endowment Effect的体现。你只是花了很少的钱，但为了值得回票，你会最大化利用好这一整年的机会，无形增加了购物频率。
更重要的是，Costco的定价策略是坚持每种商品的加价幅度都不会超过14%，根据具体情况，有些商品加价甚至只有6%-8%。这样客户能享受到确实的优惠，等于双方共享了产品价值，建立起了信任度。这是Costco的安身立命之本，40年的信任度就是这么建立起来的。
别的零售商通常的做法是这样的：用某些亏损产品来吸引客户，然后某些商品加价到25%。
Costco创始人Jim Sinegal说，你可以往上再加一点，这是有瘾的，做惯了就会不断往上加。Costco的企业文化是照顾好会员，尊重供应商。因此能够把低价政策做到始终如一。

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一点都不科学，分量这么大，吃也吃不玩，喜欢多次少量买入

既然利润这么高，说明和会员分享的还不够

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