上篇文章已经分析过提价和结构改善难以提升本土啤酒企业利润，本文将着重说明，对于本土啤酒厂商而言，费用改善才是正在积极兑现的利润池。
费用改善背后最为重要的推动力来自于行业企业“聚焦优势市场，优化产能布局”的战略选择。营销推广费用和制造运营费用是两大利润池。其中销售推广费用的精简主要来自于更多局部垄断区域的形成和培育，但短期内难以规模化兑现。而产能优化策略将有效提升位于历史低位的产能利用率，在经历一次性费用影响后将对利润端带来直接效果。
从全球范围内来看，啤酒领导品牌在不同区域的盈利能力与其所在区域的市占率呈现较为明显的相关性。
这一点同样能够在中国市场得到印证。以本土领导品牌华润雪花和青岛啤酒为例，雪花在东南和西南地区以及青岛在山东和华北的营业利润率皆分别大幅高于公司整体水平，而这些区域正是其各自的绝对优势市场。
啤酒厂商区域垄断地位与利润率之间的传导主要通过成本领先策略达成。市场整合后的费用压缩成为关键因素。在高端市场由海外品牌把控的情况下，本土品牌各区域存在一定程度的产品结构不同并无法充分解释分区之间巨大的利润率差异。一个重要的佐证是青岛啤酒华南和华北分区，在销售体量和毛利率相若的情况下，营业利润率差距斐然。
销售推广费用是费用控制的重心。其重要的组成部分是渠道费用、销售人员薪酬、运输费用、广告宣传等。其中渠道费用中
1）货抵及其他随量折扣将直接反应在收入端，
2）地推陈列、排他买断等非随量费用将反应在报表的费用端。
取得区域的绝对垄断地位后，销售推广费用的改善主要来自于以下路径：
1) 对于渠道议价能力提升，渠道费用的压缩。同时也有助于提价动作的实施；
2) 销售队伍架构的重塑，精简相关员工薪酬支出；
3) 区域分公司KPI 的重新设定，利润率优先级回归，低效支出将受到限制；
4) 产品结构调整面临的渠道阻力和相关投放将减少，消费者的路径依赖将使其更容易接受新品和价格不敏感。
费用改善可以通过垄断区域数量的增加来逐渐达成。当前，中国啤酒市场若以省来划分，存在区域领先品牌的省份大致有20 个。
其中华润雪花占据7个（辽宁、贵州、四川、浙江、安徽、天津和山西），青岛啤酒2 个（山东和陕西），燕京啤酒3个（北京、内蒙古和广西），百威英博3个（黑龙江、湖北和福建），嘉士伯6 个（西北5省和重庆）。
这些省份的区域整合处于不同阶段，从区域领先到区域垄断仍需要时间进化。此外仍有十多个省份的争夺尚未结束，其中不乏广东、河南等消费大省。
局部市场垄断能够带来渠道费用精简，所能释放的盈利空间相当可观。以领导品牌成熟市场的利润率来做基准比较，整体利润率提升潜力将在一倍以上（由中单位数至低双位数）。但短期内出现质变的可能性较小，一方面在于市场梳理本身需要时间，另一方面产品高端化的行业一致性趋势意味着市场投放的强度不会大幅降低。
上一轮行业跑马圈地的时期，各厂商通常以产能作为据点进行市场份额的争夺。持续的自建及扩建产能增量远远超过市场的消化能力，非良性的行业竞争带来整体产能利用率的下降。2007 年我国啤酒产业产能利用率尚维持在80%以上，到了2017 年持续下跌至历史低位，拖累了整体盈利能力。
近期行业消费量见顶的情况更是加速了冗余产能对于企业利润的侵蚀速度。
因此关闭冗余产能，优化生产布局成为行业领导企业的提质增效重要途径。尽管关闭工厂需要与诸多相关方斡旋，颇费时力，但可以看到自2016年以来主要生产企业正积极实施产能整合策略。“关小厂开大厂”正逐渐成为行业主流选择。
短期来看，关停酒厂导致业绩急剧下滑，这来源于两方面，一是关停酒厂当年支出的大额员工安置费用使管理费用激增；二是固定资产与无形资产大额计提减值准备，导致资产减值损失大幅提高。虽然出售子公司股权与债权带来一定的投资收益，但该部分利得仍无法弥补损失。
长期来看，关停酒厂带来的亏损减少，职工薪酬减少，固定资产折旧、无形资产摊销减少，费用率及毛利率提升。关停酒厂有利于公司重新布局产能、优化供应链、提升生产效率和盈利能力。重庆啤酒作为行业内产能优化的标杆，2015年首次关厂致使当年净利率为-1.98%，净资产收益率仅-5.43%；而2017年净利率达到10.38%，净资产收益率达到27.53%。