投研对于自己而言，最大的收获就是形成并不断完善自己的投资体系，投资逻辑，然后模式化的不断扩展能力圈。
这是个股投研系列的第四个标的，希望今年年内能够实现专题化研究5个企业和相关行业的投研目标。
因为个人投研的深度目前还比较有限，所以难免会有认知局限所达不到的细节。为了弥补这方面的不足，一方面是希望通过多增加一些标的的投研，通过交叉对比和总结，在这个过程中从各个行业/企业所呈现出的不同特点加以归纳总结，提炼出一系列的关键点（check list），以及发现一些单一企业/行业难以注意或容易忽视的细节；另一方面则是通过整理成文，理清和复盘最重要的投资逻辑，同时通过和其他更有深研的前辈，球友们的讨论中，回答各式各样疑问中，更加全面和更加清晰的强化自己的投研认知。最终实现投资的量和质的双重保证。
关于个股的相关基本面信息，基本都是在公开资料中整理所得，并根据自己主观的判断稍微对其中一些细节进行解读。虽然肯定希望尽量做到客观全面，定性且定量。但是毕竟个人能力有限，只能说如果有同时感兴趣的球友，可以批判性的作为参考，一起讨论，共同有无。
关于晨光生物的投研文章，个人投研过程中参考和学习了很多前辈和球友的优秀文章。例如@今年又骑不了车了吗 的晨光生物系列专栏，可以说是每一篇都从头到尾仔细拜读过，收益颇丰。其中有些投研的角度和细节都是个人没有考虑到或者忽略的。因此对于全面的认识晨光生物有很大的帮助。非常感谢作者的付出和无私的分享。
同时还有@伊飞2020 ，@来电和断电 ，@两路向北 等作者的相关文章，都对个人的投研有很大帮助，在此一并谢过。
重要说明：
本文只做个人投研记录，不对股票进行任何推荐。也不代表个人已经买入/卖出相关标的。请理性讨论，保持对相互的尊重，谢谢~~~
虽然大家在选择投资标的时，大多数还是会先过一遍相关的财务指标，然后再进行深入研究。
但是既然已经是专栏投研记录，那么还是保持和之前一样的逻辑思路，先从企业的历史开始说起，然后再慢慢深入细节。因为篇幅比较长，所以也是照例会分为几篇分拆进行论述。
【注】在刚刚认识晨光的时候，头脑中会不断的涌现出各种各样的疑问。比如：
植物多样性那么多，为啥就选择了辣椒做成了世界第一？
为啥国外竞争对手就愿意拱手让出晨光几个单项冠军产品的市场份额呢？
晨光最核心的核心竞争优势到底是什么？为啥整个行业的集中度，其他的企业规模都比较小？
晨光表面上的一些财务指标，例如利润率，经营活动现金流净额，ROE，ROIC等都并不出色，背后又有些什么被忽略的优势？
晨光的商业逻辑，行业发展增速，可持续经营的长期逻辑是否足够充分？不确定影响因素都有什么？
等等等等，带着这些疑问我开始了晨光的投研。希望有同样疑问的各位看完这个系列，能对其中某些问题的思考带来一些灵感，或者是在后续的交流中，能让我学习到更深刻的解读，那就更是求之不得了~~~
下面进入正题，我们先来看看晨光的概貌，以及那些决定晨光今日成就的发展历史。
晨光生物位于河北省邯郸市曲周县，20年如一日，专注于植物提取行业辛勤耕耘。
现已成为中国植物提取行业的领军企业、全球重要的天然提取物生产供应商。
其产品辣椒红色素、辣椒精、叶黄素产销量世界第一，辣椒红色素的产量更是占据了全世界份额的70%。
晨光生物“三步走”战略：
2000年，曲周县晨光天然色素有限公司改制诞生，主营产业为单一的辣椒红色素。经过10年发展，2010年晨光生物登陆创业板，迈出了公司“三步走”战略的第一步。
公司现阶段的主要任务是继续通过科技创新提升产品的综合竞争优势，在主力产品市占率继续稳步提升的基础上，重点发展工业大麻、甜菊糖苷、菊粉、番茄红素、替抗饲料添加剂、银杏提取物等潜力品种，争取早日实现“三步走”战略的第二步，即做成10个左右世界第一或前列产品。
在夯实第二步战略的基础上，晨光生物开始将第三步战略（做大做强保健品、中药提取等大健康产业）付诸实施。
晨光以“物尽其用”为目标，采用“吃干榨净”的原则，改变植物提取物行业从原料中只提取单一成分的做法，从废料中提取新品种，实现了原料的多部位、多成分综合利用，创造了今天的“不同”。
关于晨光生物的历史，如果有兴趣想更深入了解的，我推荐大家去官网上看看几个发展纪实的视频，具体链接我也放在这里：晨光官方视频。
我是很建议有兴趣的朋友应该要好好过一下晨光的发展历史，这里面有太多太多是从财报层面上难以发现的企业基本面信息，特别是背后的那些“人”。
我个人可能因为有一些实业的关系，所以对于这些卓越的企业家，如何从当初的“泥腿子”蜕变成今天的“世界冠军”，是非常想深入了解和学习的。而且总是会设想和反思，如果是自己处于那些历史转折点时，能否能像这些前辈一样，做出决定企业未来发展命运的决策；亦或者能像他们一样坚定顽强的脚踏实地，从无到有的把企业“熬”出头？
网上有很多版本的晨光历史介绍，我挑选了其中一篇，并把链接放在文中，有兴趣的球友可以自行扩展阅读。同时我也摘抄了其中一些个人感兴趣的文字，并加入了自己的注解，以此作为晨光生物专栏开篇引言的结尾。
【未完待续】更多内容，下一篇见~~~（下一期预告：公司业务概要说明以及上下游分析）
来自于@中外管理传媒的《“中国造隐形冠军”的9个传奇》：这家小县城的上市公司，仅用一个理念，竟然就创造了三个世界第一
【注】详细内容可以阅读原文，如果对晨光历史不感兴趣的朋友，以下内容可以略过。
起步：会算账的“门外汉”
1991年，卢庆国出任曲周县五金厂厂长。日子过得很紧，把产品卖出去，再去买材料，资金已所剩无几，往往发不出工资。就这么战战兢兢地过了好几年，1997年时，同是县办集体企业的一家色素厂濒临破产，上级主管领导希望卢庆国能够接下这个“烂摊子”。
【注】如果是你，自己的企业都已经朝不保夕，在当时那个历史节点，你会怎么做？一个外行，一个似乎看起来已经回天乏术的小破厂，你凭什么能力挽狂澜？
在关键的十字路口，先去探探路再做决断，可能是最好的选择。身为外行的卢庆国，就开始从零学起，了解色素行业到底是怎么一回事，并同时进行实地行业调研。
【注】不主观妄下结论，用事实说话。另外我个人也是比较好奇，到底是哪些因素让卢总最终下定决心，重整色素厂？
彼时，全国天然色素企业基本上都是小作坊，工艺设备落后，生产效率低下，辣椒红色素每年的总产量不超过百吨。
【注】这也是应该是该色素厂濒临破产的症结。所以生产效率，利润水平，维持运转的现金流，对于企业是何等重要~~~
国内市场其实处于供不应求的状态，但因为产品品质问题，国内企业使用辣椒红色素需要进口，这一市场被印度和西班牙几个巨头垄断。卢庆国决定放手一搏。
【注】有实际的需求，有产品质量相对应的利润和营收，有清晰的竞争格局。。。有了这些事实的支撑，我认为才是决定晨光开启植物提取之门的钥匙。
有一个故事，卢庆国记忆犹新：在提取辣椒红色素的过程中，有一步是使用溶剂并搅拌使色素和辣素分层。刚开始他们试了很多种办法，更换溶剂不行，反复搅拌也不行，连续好几天，大家都没信心了！干到入夜，在依然毫无进展下，大家带着些许泄气的心情，伴着明亮的月光，在楼外抽烟歇了一会儿。结果等回来一看，嘿！分层了！熬了好几宿都没成功，原来不是工艺有问题，只是需要一些耐心。
这似乎有些不可思议，一群“技术小白”，竟然当初就是这样起早贪黑、没日没夜地捣鼓和摸索着，让色素厂恢复了正常生产。——这听着很有些像稻盛和夫的创业故事。只不过，卢庆国比稻盛的专业起点要低得多。
传奇往往就是这样的，看起来不可能的事，轮不到你的事儿，但你最后却能把它做成。有志者事竟成这句老话，往往应验在这些“必然中的偶然”和“无厘头的运气”里。
无资金、无技术、无人才、无市场。在一片“荒芜”之下，没有捷径，只有付出更多的努力，去开垦、去耕耘。
当色素厂终于生产出符合标准的产品后，怎么卖又成了问题。为了打开市场，卢庆国只好采取薄利多销的策略，起初他甚至将产品低价卖给了同行。
“我们总比别人卖的低，这样同行也挺高兴，刚生产出来的色素马上就转给他们。”卢庆国自己开着松花江面包车，一桶桶地往同行那里送。因为刚生产出来，这些色素产品甚至还带着温度。
起初，色素厂也只有20多人，为了节约成本，只能一岗多职，比如会计兼着出纳，采购兼着司机。如此这般，即便卖得比别人便宜，也总还有利润可赚。同时，卢庆国定下了“快进快出”的策略，快速滚雪球，让同一笔资金在一年里转了好几圈——这无疑也提升了色素厂的营收。
就这样，靠着最原始的做法，色素厂逐渐打开了市场，树立了口碑。
提取辣椒红色素这一行业，有着非常明显的淡季和旺季。往往是秋天收购辣椒，加工提取色素，一直做到第二年的春天，但由于辣椒褪色很快，干半年歇半年成为行业内的常态。旺季时，所有同行都会撸起袖子突击生产，但进入“惨淡”的淡季，不少企业便干脆放假，彻底停产“睡大觉”，等到来年再恢复生产。
卢庆国发现这个情况后，做出了一个足以影响晨光生物命运的决定。他提出，必须在淡季有所作为，在生产工艺上必须每年上一个台阶。
于是，现代版“龟兔赛跑”出现了。当同行休息时，卢庆国却带着大家做各种检修和提升工作。
“之前感觉哪个生产环节有些问题，就在设备检修时，顺便去做提升，最终目的是千方百计地提升辣椒红色素的获取率。”
为此，晨光生物专门制定了《合理化建议奖励制度》，鼓励员工针对生产上存在的问题提出技改建议和方案，以此确保每一条生产线在淡季之后，都有提升。
当时，国内完全没有成熟的工艺、技术和设备，晨光生物通过一个又一个的淡季，持续创新改进，最终让色素获得率大幅提升，生产消耗相应大幅下降，生产效率也因此成倍提升。
“我们的生产成本比别人低，原材料比别人也便宜，利润空间自然就大了”卢庆国说得顺理成章。
事实上，当时的辣椒红色素产业，根本就没有人去计算提取率——收了多少辣椒，产了多少色素，消耗了多少原料，都是一笔糊涂账，甚至最后是亏了还是盈利了都搞不清楚。而“会算账”的卢庆国，将之量化，并不断提升。
企业家算账，可谓是基本功，没有这个基本功就无法做正确的决策。“算账在企业的经营管理中确实非常重要，没有这些数据，可能连问题都发现不了，就更谈不上解决了。”卢庆国记得，有一年，他突然想到：提取辣椒红色素的溶剂，每次都同废渣一块倒掉，难道没有重复利用的可能吗？
于是，研发人员就反复试验，从废渣里把溶剂提取出来，最终做到了溶剂的有效回收利用。如此，晨光生物生产时的溶剂消耗，也就“腰斩”般地下降了。
与此同时，“辣椒不去柄就不能加工辣椒红”是行业共识，这一制约辣椒加工行业发展的“屏障”，似乎每个人都默认了，没有人想过：到底能不能改变？
卢庆国觉得，凡墙皆是门，他带领团队向这一“不可能”挑战。经过反复研发、试验，终于攻克了“带柄提取”的世界性难题，打破了困扰业界多年的产量瓶颈。自此，晨光生物采用辣椒带柄加工粉造粒技术，使产能有了几何式增长。
卢庆国坚信凡墙皆是门。其出身“五金加工”的跨界思维，始终能为“发展”带来奇思妙想。
机遇并不是仅仅偏爱有准备的人，而更是偏爱有想法而有准备的人。成本低、效率高、产能大、运转速度快，溶剂可回收、技术持续改进，这些都造就了晨光生物强大的市场竞争力和商业护城河。没过几年，管理粗放、缺乏规划、不重视创新的竞争对手相继倒闭关门。
关键时刻的决断：一封信扭转乾坤
随着晨光生物的发展，卢庆国开始计划建设新的辣椒加工、萃取生产线。但是因为要投资上千万元，大部分股东觉得公司刚刚有起色，一下投资这么多钱，怕“伤了元气”。所以遭到了很多股东的反对。
董事会表决第一次投票，7个董事里5个反对。
【注】卢总的坚持成就了晨光，当然也有另外的案例，比如董小姐跨界“造车”的一路坎坷。那么如果你作为企业的决策者，当大多数人反对你时，你的内心究竟是会有怎么样的思考呢？而且你凭什么就相信你是那个掌握真理的少数派？
口头劝说无效，讲道理也讲不通——“走投无路”的卢庆国最后孤注一掷地花了三天时间，给董事们写了一封真诚到剖心而又果决到铿锵的长信。
卢庆国苦恼于自己和决策班子已经想明白了，这是一项稳赚不赔的投资，但董事们为何还是不信任？他接着写道：“……仍不能得到各位董事的信任，这使我百思不得其解。我认为正常情况，不要轻易对决策班子的意见进行否决，因为决策班子在一线工作，掌握大量其他人无法全部知道的种种千丝万缕的信息，可以让其讲清每一个事情的详细依据，拿不出依据的当然不行，但拿出了依据就是不信，这活儿怎么干？”
“当时我怎么也想不明白，总投资上千万元，怎么就差那80万元，一定要选择小一半规模的呢，况且还准备下一步再扩产的。”卢庆国至今回忆这段往事，依然情绪激动。
在信的结尾，卢庆国措辞强烈：“做为董事长，做为最大的出资者，做为经营者，我感到无力说服大家按我的思路去发展，我觉得太累，太累！”甚至，他提出，如果意见不合，实在不行就分开，决策团队将另起炉灶上马新的生产线。
卢庆国写信“强硬”要求董事们跟上公司发展步伐的经历，同稻盛和夫在管理京瓷时的一个故事，颇为相似。
公司如人生，看似道路很长，但关键的只有那几步。领导者非常时刻的决断力和预判力，往往决定了得失成败。
而做正确的事情并不难，难的是在一片质疑、反对声中坚定地做正确的事情。
凡事往远看：一份诚信赢得市场
2002年，当时的河北省化工厅组织企业到巴黎参加欧洲食品配料展。这是卢庆国第一次踏进国际市场，为了节省资金，晨光生物只花费5000元租赁了1/8个展位。虽然一句英语不会说，卢庆国靠着比划，用真诚和极高的产品性价比打动了斯洛伐克的一位客商，当场签下了一笔价值3500美元的辣椒红色素出口订单。
“企业能做多大的事，信誉就值多少钱”卢庆国这样认为。晨光生物刚起步时，中国的辣椒油树脂主要从印度进口，国内生产辣椒油树脂的企业只有晨光生物一家。他们的产品既卖给终端客户，也卖给同行，但同行却把他们的产品稀释，从而售价比晨光生物还要低。晨光生物不为利益所动，依然坚持按标准含量销售。几年后，晨光生物的市场份额大幅提升。
还有一件事，让卢庆国经常感慨诚信带来的价值。2008年金融危机时，辣椒大获丰收，价格暴跌，同行企业都想“玩命”般大量收购，但苦于资金严重不足。此时，晨光生物还没有上市，也出现了资金短缺的问题。原料这么便宜，此时如果不出手购买就太可惜了，卢庆国就找到供应商商量，看可否赊账购买一部分原料。没想到，由于晨光生物的诚信口碑，供应商爽快答应了。最终，当年规模还不算大的晨光生物，赊欠1.4亿元购置了大量低成本原料。
也有同行想如法炮制，但因为有的企业连欠款都还没结清，自然只能眼巴巴地看着晨光生物在这场“收购战”中，大获全胜。第二年，晨光生物返还供应商欠款时还加付了部分利息，让供应商非常感动。后来几年，辣椒原料价格持续上涨，晨光生物凭借诚信打了一场漂亮仗。
吃干榨净：一个理念占据制高点
晨光生物做的是植物有效成分提取和分离的事业，但分离出去的物质，难道就没有价值了吗，只能成为工业废料吗？任何物质都是一种资源，浪费可惜，应该让它发挥最大价值，节约资源后，本身就有效益。在这样的理念下，卢庆国在植物提取行业率先提出实现植物原料“吃干榨净”的理念。
2006年，“处处留意商机”的卢庆国在新疆考察时发现，戈壁滩上随处可以看到废弃的制作番茄酱的下脚料——番茄皮籽，当地牧民用它来喂羊。卢庆国突发奇想：能不能利用皮籽提取番茄红素。新疆是世界三大番茄生产基地之一，每年种植近百万亩。如果可行，这无疑将带来巨大利润。
从2007年开始立项研究，直到2015年，晨光生物终于实现了从番茄皮籽里提取番茄红素的大规模产业化生产！而凭借皮渣番茄红素工业化高效制备这一关键技术，晨光生物就此真正实现了我们如今常说但通常只是“畅想”的“换道超车”。
如今，晨光生物的番茄红素产销量已位居世界第二，更重要的是，产品已然实现了零成本。
晨光生物利用番茄皮渣提取番茄红素的技术，在中国、美国都拥有专利，前文提及的以色列巨头，专程来到晨光生物参观，看到之后大为吃惊。“技术壁垒”，终于留给了对方。
晨光生物苦苦研发出的“同步提取”工艺，进入产业化生产后，辣椒红色素可比原来多提取4%-5%，辣椒精提取率也由原来的35%提高到95%以上，成本下降了近一半。如今，晨光生物从辣椒中同时提取的辣椒红色素和辣椒精两种产品，其产量都已达到世界第一。
“如果当时一说不行就放弃，那就没有后面的成果了。”卢庆国在给《中外管理》讲述这段经历时，说了一句极富哲理的话，“这其实是一个思维方式的问题，很多时候，做企业就是在不确定、没有路的时候找到路，如果轻易地说这样不行，那样不行，那你什么也干不了。”
事实上，在管理学上有这样的观念：在谁都没主意的情况下，主意本身就最有价值。谁都不知道往哪儿走、谁都看不清楚的时候，先走开再说。在关键时刻，企业掌门人一定是在信息不完整、不明确的时候决策，先拍板了再说。拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！
将辣椒红色素提取和分离的核心技术运用到整个天然植物提取行业，并将原料中有效成分一并提取，卢庆国把“吃干榨净”、综合利用的理念贯穿到每一类产品的开发上，通过副产品的价值抵扣，都增加了产品的利润率。
比如，晨光生物用国外企业几乎不用的葡萄籽（生产葡萄酒的下脚料）为原料，提取多酚、葡萄籽油，在国内做到了产能最大；在甜菊糖苷生产废水中，他们发现了极具开发价值的黄酮和绿原酸；晨光生物还把棉籽做成短绒棉、棉籽壳、棉蛋白、棉籽油等产品，开发出棉籽低聚糖、棉酚等附加值极高的产品；甚至，所有原料在提取完有效成分后，废渣可以做成饲料或有机肥，完全“物尽其用”。
让废料二次变原料，仅凭这一个观念，就让晨光生物站在了行业的制高点。
“通过不断查出原料、废料的成分，从一个工艺做一个产品，变为一个工艺做多个产品，只要再出来一个产品就都是利润。这么做，对社会是有意义的，对于企业来说，更是实实在在的经济效益。”卢庆国如是说。
上市经验：小树苗长直才能成参天大树
卢庆国印象很深刻，2001年1月20日，仅有20多人的晨光生物，就通过了ISO9000认证，以至于当时的评审人员说：你们可能是制造业里搞ISO9000认证人数最少的企业。
很多企业在上市前要补交大量的税款，但晨光生物没有这个“纠结”，少了这一个重要的环节，自然流程就会加快。用卢庆国的话说就是：“整个上市过程一路绿灯”。
彼时，一位国内知名的会计事务所审计师来晨光生物做上市前的现场审计工作，惊讶地说：想不到在一个县城里有这么规范的企业。
2010年成功上市后，恰逢原料低点，现金流充沛的晨光生物大量吃进，又跨越了一大步。有时，企业成长就是一环扣一环。
策略：先形成生态关系，再深入扎进去
2012年，晨光生物在印度建立的海外第一家子公司开始投产，利用当地高辣度的优质辣椒生产辣椒油树脂。但印度人的种姓制度和铁定喝下午茶的习惯，一度让晨光生物的中国籍员工难以适从。“但我们想起卢总所提的‘人与企业共同发展’理念，到了当地，必须互相融合，互相改变，让当地人感受到更好的发展前景，这样才能真正落地生根。”陈晓伟说，慢慢地，他们尊重了印度当地的特殊文化和风俗，印度员工也改变了不少，现在印度晨光公司的主要管理人员已经由本地人担任。
先形成一个生态关系，然后再深入地扎进去，将“人与企业共同发展”理念带到海外，从而利用当地的资源优势和区位优势，成为晨光生物海外建厂的独特经验。
卢庆国在中外管理承办的“黄山发展大会”上分享自己隐冠心得
天然色素这个行业，成本是竞争焦点。它起源于美国，后来因为人工成本问题，转移到欧洲，继而转移到印度、中国。随着中国人力成本的提升，晨光生物也在布局未来，除了目前在印度建立的两个工厂，他们也在非洲的赞比亚建立了原料种植基地和工厂，作为战略“备胎”。
同时，晨光生物还将触角伸到了美国。美国有一定的原料优势，就地生产可以就地销售，而且如福耀玻璃董事长曹德旺所说，水电、天然气等都不贵，只是人力昂贵。为了扬长避短，晨光生物准备在美国工厂里打造自动化程度最高的生产线。“加工制造业要在美国立足，必须采用黑灯车间。”卢庆国说。
如何激励远离家乡的海外团队，也是卢庆国长期思考的问题。海外工作的员工肯定思乡心切，如果再让他们拿固定收入，待不了几年就跑回来了。为此，卢庆国提出，海外团队创造出的利润，其中的30%全部留给团队成员，并且至少保持五年不改变。
方法论：
1、隐冠之路，唯有勤奋
晨光生物董事长卢庆国，是公认的工作狂，每天骑自行车上下班，十几年如一日朝七晚八、不周休、不过节，一年工作 4000 多个小时。就算是过春节，卢庆国都要到国外的子公司和海外员工们在一起，并顺便考察国外的各类产品，番茄红素、葡萄籽提取物就是他有心发现的产品。正是这种对事业孜孜不倦的追求，他方能引领一家濒临破产的小型色素厂，成就了多个传奇。
卢庆国说：中国的隐形冠军企业，可以说没有活得很潇洒的，不是“没事儿就爬山”的行业。做制造业的艰辛，外人是体会不到的。
当同行们每年淡季休息时，却是晨光生物最忙的时候，多少个技术革新，就是此时诞生的。正是这样持续的创新“小步快跑”，才使晨光生物“一年几大步，几年一层楼”，成为了世界天然植物提取行业的翘楚。
2、持续创新：不简单重复别人做的事
晨光生物不是简单重复别人做的事，而是在工艺、技术、装备上不断创新，从只有辣椒红色素一种单品发展到80多种产品，从只在原料中提取一种成分到多种有效成分一并提取，背后正是200多项国家专利技术和两项国家科技进步二等奖在“加持”。
3、善用每一次“危机”
1997年亚洲金融危机，2008年世界金融危机，2020年新冠肺炎疫情，每次危机过后，晨光生物反而在逆境中愈发强壮，并能在其中寻找到机会，补充人才，弯道超车。
仅从人才上看，1997年，晨光生物借机招到了数位后来立下汗马功劳的中专生，2008年，他们招聘到了数十名硕士研究生。而2020年，晨光生物更是提前布局、积极谋划，一次性招聘了硕士、本科学历员工上百名，为科技创新储备了大量人才。同时，他们启动了28个技改或新建项目，继续提升竞争力，抢占行业制高点。
2018年，特朗普政府向中国出口美国辣椒红开始征收惩罚性关税。晨光生物也同Kalsec积极合作，发挥创造力寻找出路。