在过去的5-10年，互联网的火箭式爆发，让产品经理这个岗位快速地传播起来。有可能是因为互联网岗位链划分的精细化、或者是涉及商业设计的企业隐私信息等，所能看到或者接触到的产品经理画像只是狭义范围内的产品经理，告诉你怎么去把事情做对。对于更高的级别的产品经理而言，更重要的是广义范围内的产品经理概念，什么是对的事情，如何适应To G、To B生态的产品经理，并达成最终目标：商业成功。但是很遗憾，这部分的认知体系在并没有被完全释放出来。
每一次理解老段说的三句话，知道什么是对的事情，坚持做对的事情，把事情做对，都会有一层更深的感悟和理解。这三句话是一个递进的关系，也是一个包含的关系。从认知的深入理解、战略方向的抉择再到战术的执行。三军易得，一将难求，说的就是在认知上的大方向牵引、在战略上的正确抉择。
产品/解决方案研发面对的难点外部是海量、杂乱的市场需求以及激烈的商业竞争市场，内部是相对有限的可投入资源（人力、物力）以及对于时间窗口。因此在产品或解决方案的首要任务在解决方向性的抉择问题、时机上的抉择问题。方向大致正确组织才能充满活力，而不是南辕北辙。
那么如何评判产品/解决方案抉择方向的优劣？在市场需求迭代神速、商业市场竞争如此激烈的今天，评价一个产品、一个解决方案好坏需要回归到最基础的本质，商业成功，或者说帮企业/团队带来了多少的营收和利润。商业成功意味着能够从足够多的客户那里拿到足够的市场份额，意味着能够切实解决客户的痛点诉求、并相对于友商能够有综合的竞争力。
以下这张九宫图的商业画布模型，是我挺喜欢的一张图。产品/解决方案围绕着有限资源、有限时间下的商业成功这一核心命题，从核心价值主张出发，希望怎样满足客户的那些痛点诉求，内部围绕着自身的能力、资源以及周边能够协同的资源能够高质量的满足哪些特定诉求，扬长避短；外部围绕着商业资源、竞争力构筑如何构构筑健壮的价值兑现链条，价值和资源足够显性化；在产品或商业设计环节，围绕着报价项/量纲/定价，在客户界面、生产界面开展交易。
这个九宫格的商业画布模型是产品/解决方案完整开发链路完整后的呈现。这个之前的输入是需求洞察、产品/解决方案设计、商业设计。
需求洞察解决的问题是从行业的发展趋势、海量杂乱无章的需求，通过适合企业自身的过滤器挑选适合的需求，核心的衡量要素是恰到好处、契合自身。挑选的需求要具备行业的可复制性、客户的真正痛点问题、客户愿意花钱解决的痛点问题，从自身的能力出发，能够解决并且相较于友商能够有足够的竞争力，并在合适的时间节点实现。
合适的时间节点很重要，需求过早的开发出来，重研发投入等不及产粮；需求开发过晚，市场进入了低价竞争的阶段，贡献的销毛低。有一句话讲得挺好的，领先行业太多成了先烈，落后行业成了打工人，适度的领先则是恰到好处。
需求洞察是门方法论，并且有挺多的时候我们容易陷入到例行性、无意义性的洞察动作中，并不能产生足够有预见性的结论。第一个是在既有业务的延长线上洞察，顺藤摸瓜；第二个是过度关注技术痛点，而不是商业痛点，缺少对于痛点问题背后商业兑现的考量；第三个是对于陌生的领域或者新生的领域，缺少成体系的洞察以及针对某一细分领域的深入洞察，以致于盲人摸象。
需求洞察输出是针对行业的发展趋势以及客户海量的需求，通过场景化的洞察方法，从商业视角分析业务场景，总结共性需求场景，结合企业自身的能力，识别具有商业价值、可复制、可兑现的需求场景。在需求洞察中，端到端的商业成功思想需要深入骨髓，如何在商业上兑现客户的商业价值。把商业设计思想融入到需求洞察和抉择的方方面面，从客户战略/痛点，到客户和自身的商业双赢。
对于产品/解决方案研发的深入理解，能够非常显性化帮助理解、判断企业的战略抉择，以一个更高的视角谋划战略的成功。发现1篇文章还写不完产品/解决方案研发的思考，结合最近的看书，计划用3篇左右的篇幅记录所思所写，希望能够在一个月内完成。