在读一些Rich Fairbank的东西，挺多感触。Fairbank的一句话说的很好：80% of strategy is figuring out where the world is going and 20% is figuring out what you're going to do in response. If you can figure out where the world is going, what you need to do usually becomes obvious. That's why we're always working backwards from endgames at Capital one. The whole story of Capital One is about capitalizing on the inexorable evolution of consumer marketing.
起家的时候的核心策略就是IBS-基于信息的战略(Information based strategy)。当时美国的信用卡玩家对客户采取的都是简单的比率，比如债务/收入比例，信用积分，而且他们给客户的APR清一色都是19.8%，然后每年20美金的年费（对于金卡用户为40美金/年）。对客户没有区分度，因此本质上是低风险客户在补偿高风险客户，而没有信用历史的客户则根本拿不到信用卡因为银行不会根据除了信用历史之外的信息，对高风险客户进行定价。
COF起始贡献的最核心价值就是通过大规模定制(mass customization)为每一个客户提供一个独特的价值主张，让整个信用的定价变得更加精细，也让客户能够因为信用等级的不同而享受到不同的信用利率的待遇。即便是相同的FICO，是否对直接邮寄这样的营销行为(direct mailing)响应，单纯这种行为背后就有逆向选择（响应的人对信用更加即可），而且不同的传递信息的策略，价格，信用，产品特性，和获客渠道，在同样的FICO积分下，客户的风险都是不同的，这样COF就不断积累起一个强大的内部数据来辅助外部数据更好地进行决策。同时，由于一直是基于数据和事实(fact-based)的决策流程，因此层级(hierarchy)也没有实事求是重要 -- "a competition of ideas, not people"。公司对自己的定位也是科技公司，"anti-bank"，这一点Neo-bank也是继承了COF的特点。
信用卡生意的好处在于企业日常开支(overhead)是很有限的。产品可以改几行代码就定制化（不需要昂贵的基础设施改变）。初始时不需要资本开支就可以构建品牌，因为只需要贴上Visa和MasterCard的标签即可。如果一旦找到一个能赚钱的策略，很容易规模化到大众市场，然后全国规模铺开，而不需要很大的固定成本投入。这个生意内生的难题有两个，一个是客户响应率有多高，比如如果响应率是2%对应的平均获客成本为50美金，那么响应率跌到1%可能获客成本就需要100美金（响应率在0.5-2.5%之间），这里成本差距是很大的，可能就在盈利和亏损之间；另外，这个生意的风险是不对称的，下界控制不好就会亏很多钱，因为每笔信贷都可能违约，不对称性对玩家不利 -- 而这两点，恰好是可以通过大数据，建模，和测试来做最优的，这也正是COF的强项。
通过这种策略，COF跳出了过度饱和的Prime-Middle Market，抓住了定价偏差最大的Super-prime和Sub-prime市场（COF著名的杠铃策略）。由于直接邮寄具有隐蔽性，当COF在90年代初开始发力后的两年里，竞争对手甚至都不知道什么在“偷走“他们的客户；而当竞对开始正面应对的时候，他们发现他们的文化体系制度流程都阻碍他们快速变成一个像COF类似的金融科技机构；等他们真的开始有点上道了，COF已经开始转向其他领域。在那十年，信用卡增速也非常快，消费者贷款增速8-9%，信用卡贷款则增速达到了12%。COF在1995年营收10亿美金，2000年已经52亿美金；1995年利润1.27亿美金，现在已经4.71亿美金。净资产从6亿增加到16.4亿，而总资产从47.6亿增加到了143亿美金，而股价也从10美金涨到了50美金/股。
Fairbank居安思危的意识非常强，很早就打算从一个单线信用卡方(monoline)变成多条线，主要推进的方式就是找能够把IBS战略复制到其他领域。同时，92年到97年间成长速度很快，行业竞争也在激化，因此NPL比率从2%增长到了6%，这也是Fairbank想要找第二成长引擎的原因之一。公司首先尝试了进入欧洲（地域分散），又在96年决定进入通信领域（认为手机是"a credit card with an antenna"）名叫America One，两个都失败了。从中他们学到，要改变客户的行为是非常难的，不能拿着锤子找钉子，而是要知道怎么样顺应消费者的行为习惯，因势利导。除此之外，两次尝试都是"start from scratch"，但这种办法很慢很难金钱和时间成本都很高，因此公司转向收购战略，节约时间，还能尽快学到行业的窍门，再看如何让IBS赋能。比如他们进入汽车信用，就是收购了Summit Acceptance Corporation，"We didn't know anything about auto finance but it looked like an industry trapped in the past in the sense that a consumer had to go in and spend a couple hours at an auto dealership getting financing in a face-to-face environment, while we were already pre-approving unsecured loans, many of them at the prices of secured auto loans. Why couldn't we leverage all the apparatus, the information, the customer base, and the knowledge that we have and go out and transform the auto finance industry to bring pre-approved offers to auto buyers so they wouldn't have to go into the dealership empty handed?"当时这个行业，20%新车贷款是三大巨头的金融部门(captive finance)，5%的旧车贷款是他们，剩下这个市场是高度分散的，全国有15K个贷款方，不像当时信用卡市场聚集度已经前10大有80%的份额了。这些小玩家(non-captive)不是很sophisticated，很少用量化承销模型，而且无法实现规模经济，因此是需要整合的行业格局，且COF可以有比较优势。 除此之外，还探索进入分期付款(installment loans)和小生意贷款(small biz lending)因为小生意贷款是处于商业和消费者银行两者之间的。同时，品牌建设也很重要，因为初始八九年，主要靠推；但是有了品牌，就可以拉。"What's in your wallet"之类的朗朗上口的营销，配合足够好的服务和产品，就能形成很好的自我加强反馈。【不过最近COF的营销有过于浮夸的嫌疑，比如请Taylor Swift，这能把本钱投入赚回来嘛，有多少ROI，值得商榷】
如今的COF怎么样呢？第一，广告投入，比如超级碗，Taylor Swift，太大手大脚，估计很难把投资给赚回来；第二，COF的杠铃策略（上面阐述了）两头重中间轻，但有钱人的生意是特别竞争激烈的，有AmEx和JPM的Sapphire卡，所以其实不是很容易在这个市场取得很好的ROI；第三，收购DFS后，把借记卡业务转到DFS的卡网，但没有转信用卡的业务过去，这说明尽管discount rate依次是AmEx最高，V和MA其次，DFS最低，但没有都转到DFS上去说明MA本身已经不那么高了，discount rate划不来 -- 那么问题来了，AmEx是最有钱的客户，discount rate最高，如果MA和DFS差别不大，那么收购后COF要怎么提DFS的discount rate？所以营收协同看上去似乎有限？而且COF主要是杠铃策略，DFS则是中产，那么这样一个混合型的客户群体怎么去往下游要discount rate，也很难自圆其说（比如比起AmEx）；第四，有了DFS的卡网后，COF确实有了一定的议价杠杆，尤其是针对MA和V如果有过分要求的情况；第五，成本协同，承销(underwriting)，科技，监管合规等可能能为COF取得比现在管理层给出的更多更好的协同效应。