黑石集团从一开始的战略方针就是，一切收购都不能出于恶意，与被收购公司建立长期合作伙伴关系，以此树立公司品牌。
来源：《深投控》杂志 文 / 孙文娟
在私募圈内流传着一句话：“知道黑石不一定懂PE，但不了解黑石肯定不懂PE。”由此可见黑石集团的江湖地位。
这家一度被华尔街投行视为离经叛道者的投资机构，不看重短期收益，也不炒期货与黄金，是凭借怎样的战略思维与战略布局，30余年时间就成为全球最赚钱的私募股权管理公司？
反潮流的友好收购者
1985年，任职于华尔街老牌投行雷曼兄弟的苏世民和彼得森，看不惯管理层的尔虞我诈和糟糕透顶的投资决策，离职创办了黑石集团，主攻咨询与并购业务。
但仅仅40万美元的初始资本，并不能撬动整个金融行业，两人决定做一个私募基金。当时有很多朋友建议他们进入股票发行、承销等最赚钱的领域。但经过深思熟虑，彼得森和苏世民认为，华尔街不乏优质且能力出众的做股票和期货业务的投行，若尝试这些业务，新生的黑石将面临来自资本充足、服务专业的公司的激烈竞争。他们把目光放到了产业和不动产投资上。
可由于不做主流的股票和期货投资，很多投资机构并不愿意把钱交给黑石集团打理。一段时间里，19个最有希望的投资者和488个潜在的投资者一一拒绝了他们。曾担任过美国商务部长的彼得森，用人脉为黑石一期基金募资破冰提供了便利，1987年黑石集团从保诚保险、大都会人寿、日兴证券等机构募得8.5亿美元。
彼时市场众多恶意收购者通过拆分收购公司挖掘出其中的潜在价值，对被收购公司产生毁灭性影响。而黑石集团从一开始的战略方针就是，一切收购都不能出于恶意。它坚持友好收购，与被收购公司建立长期合作伙伴关系，以此树立公司品牌。这一战略对公司的后期发展产生重要影响。例如1989年黑石集团完成第一笔收购交易，与美国钢铁集团通过并购重组共同成立一家新的控股公司——运输之星控股有限公司，满足其融资的同时保住核心资产使用权的需求。该笔交易为黑石在业界奠定了“友好收购者”的形象，年均130%的惊人收益率也为后来的募资铺平道路。
推进多元化战略扩张
1989年至1992年，三年经济低谷，信贷市场停滞，私募股权公司需尽全力才能使旗下债台高筑的公司生存下来。并购行业由此热潮衰减。在此期间，黑石集团因几次投资失利，一度陷入困顿的境地。
在杠杆收购业务如履薄冰的时候，黑石集团适时开启企业的战略大调整，积极拓展其他业务品类，成为集咨询顾问、对冲基金、房地产和并购业务于一身的全能公司。黑石集团是第一个进行不动产风险投资的私募股权公司，并且成为该领域的专家。1991年黑石组建房地产投资团队，单独成立首只房地产投资基金，规模约1.41亿美元，以大幅账面折价收购爱德华·德巴尔托洛公司、卡迪拉克美景集团、六旗游乐园等物业。1992年底经济出现复苏迹象，黑石推动酒店特许经营系统公司和卡迪拉克美景集团上市，获得超过100%的投资收益。
1995年后，科技公司成为投资热点，黑石集团也成立通信合伙人基金，募集20亿美元小试牛刀。但由于苏世民坚持黑石不具备风投公司在科技领域的投资优势，故而策略更偏谨慎，在2001年科技泡沫破灭时损失情况好于同行。在市场进入低谷时，黑石集团建立私募信贷部门，开启“秃鹰”投资，专注于有发展潜力但暂时陷入困境的公司债务，通过债务重组、调整经营业务等方式改善这些公司的现金流状况，等到市场回暖时这些公司经营回到正轨，黑石获利翻倍。
2003年后，宽松的信贷环境和资产证券化创新促进私募股权投资行业大繁荣。黑石集团迅速扩张，在不断做大自身业务的同时也开启了全球化战略，积极进行海外布局，在巴黎、亚特兰大、孟买、东京等全球多地建立办事处。
2007年，黑石集团在纽交所上市，公开募资超过40亿美元，是当时继谷歌上市以来的第二大IPO。黑石成为国际私募股权行业的风向标。
构建内外并举的良性循环
2008年金融危机后，低增长和低利率促使资产价格上升，另类资管行业迎来发展期。黑石集团再一次抓住行业周期底部的机遇，一方面在房地产领域，收购大量因无法偿还贷款而丧失赎回权的独栋房产，成立Invitation Homes公司进行修缮管理后租赁，发行房租资产支持证券实现投资退出。另一方面，增加资产类别，扩大能源、生命科学、医疗领域投资布局，实施平台化管理以提高资产管理规模。
与此同时，黑石集团在战略布局上又进行了适当的调整，加大对新兴市场的投资，在亚洲市场尤其是中国逐步加快了投资速度。
财报显示，40万美元资本诞生的黑石集团，2021年管理资产增长率高达42%，总规模达到创纪录的8810亿美元，稳坐全球第一宝座。
发展至今，黑石集团的核心战略可以总结为，追求在长期内形成一个以投资者信心、业绩回报与企业创新为内核，专业人才为主要推动力的良性循环。对于另类投资这一以复杂非标化为主要特性的投资类别，黑石集团在对外展业方面始终重视对长期资本的积累，沿用审慎、多元的投资策略，力求在长期实现超越同业的业绩回报；在对内治理方面，黑石不断优化公司架构，并始终贯彻以人为本、开拓创新的企业治理理念，以具备竞争力的人才激励机制吸引各领域专业投资管理人才，最终实现对公司业务布局的再完善与业绩表现的再提升。如此内外并举的企业运行机制最终帮助黑石在经历多轮市场周期后逐步赢得投资者认可，获得更充裕的资金资源，并投入企业以实现下一轮的扩张，最终形成长期良性的循环。
支撑核心战略的一个落脚点，是黑石集团不看重短期收益的投资策略。苏世民和彼得森从创业伊始就决定，每笔投资都看重长期收益，而不为短期的股价波动所影响。黑石集团也是私募基金中第一个成立资产管理公司的，在1988年成立黑石投资管理集团，为整个基金所有项目的经营管理制定政策和选择管理团队。
黑石也形成了自己的投后管理风格。一旦基金决定要进行某一笔投资，黑石投资管理集团就会迅速介入，协助领导黑石集团的业务专家小组，制订目标企业收购后业务方面的初步计划。接下来会为这个目标企业找到一支高级管理团队，这支管理团队要筹划并执行以提高业绩为目标的战略。之后，黑石投资管理集团仍将对新组建的公司管理层进行长期的监控和引导，并加强审计，保证已经制定的战略的落实。不光拥有一支强大的投资专家团队，还有一支近乎完备的管理专家团队，这可能就是支撑黑石业务发展的基石。
另一个支撑核心战略的落脚点，则是黑石集团追求业务协同效应，资源有效联通，共享发展效益。黑石集团始终致力于打造利益一致、资源导流顺畅的业务协同模式，数十年间不断迭代完善的产品业务矩阵大大增强了公司的抗风险能力。具体而言，在发展初期阶段，其金融咨询业务实现客户及资源的多元导流作用，在后期发展阶段，房地产、私募股权、对冲基金、信贷保险四大业务板块形成了良好的协同闭环。
面对日益庞杂的业务结构，黑石集团专门设立了三个协同部门以平衡各项复杂业务条 线，分别为战略激励部、投后管理部与内部交流部。三个部门分别负责公司财务激励计划与发展战略的制定、为被投企业提供运营管理相关的信息化服务以及撮合各部门资源以发掘新投资机会，在对投资端业务提供有效支撑的同时也促进了企业资源在内部的流转，起到连接前后端业务的枢纽作用。
附文：
苏世民的七条经营法则
1.投资法则：不要赔钱。投资决策要基于纪律严明、冷静稳健的风险评估，不断寻找并将下行风险纳入决策过程中。
2.决策法则：摒弃“单人决策”机制。制定规则来剔除投资流程中的个人化因素，要运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。
3.行动法则：确定万无一失再出手，一旦出手就要快。投资应该像没有投球时限的篮球赛，只要手里有球，我们要做的就是一直不停地传球，直到确定可以得分再出手。
4.信息法则：多角度获取信息，尽早发现异常。鼓励每个人都进行思考和参与，打破等级制度，获得对信息不同的解读。认真观察员工是否真的喜欢所投资的交易。
5.势能法则：创业者必做的三个“关键测试”。企业家在准备创业时需要应用一些“关键测试”：上升空间够大吗？要确保最终的机会值得你去全力以赴；我的产品独特吗？我做让别人一眼就喜欢的产品；时机合适吗？判断进入市场时机非常重要。
6.用人法则：必须为公司招募9分人才和10分人才。招聘时只问自己一个简单的问题：这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱，愿意付出同样的努力？
7.空杯法则：创业公司及投资人最大的陷阱是自满。如果你没有不断寻求重新改造和改善公司的方法，就无法在行业中保持竞争力。