固有的观念，像黑夜一样，看不见，摸不着，却根深蒂固地植入我们的行动基因。认知就像一道光，持续的光照，滋养着心中的沃土。经过时间的沉淀，思维观念的精进已显而易见。以下是个人本周的认知记录：
1、挣钱体现一个人的能力，花钱体现一个人的价值。
2、单纯追求高利润、利润最大化，是无法长久，也不可持续。华为不考虑利润进行研发投入，格力对研发支出不设上限，万科高于25%利润不做及对高管考核用15%净资产收益率，这些都不是在追求利润最大化，都是基于客观、理性和可持续的角度考虑的。
3、商业是最理性的力量。
4、面对长寿时代，有两个方面的认知可以帮助提前应对。一是长寿时代百岁人生，人人带病长期生存。活得久，又带病长期生存，那么养老、健康就成为最大的需求和供给，所以健康时代、财富时代随之而来。第二，长寿时代老年的尺度或者概念要发生根本的变化。未来30岁是青年、60岁是中年、80岁才是老年。
5、虽然科技手段已经大大增加了我们沟通的次数，但它并没有提高交流的质量。因为很多关键的评价并不依赖语言，而是常常通过表情、手势等等表现出来的，但是利用科技手段进行交流，它就会过滤掉这些最重要的评价。
6、政治就是把自己的朋友搞的多多的，把敌人的朋友搞的少少的。赞同派和反对派永远都有，反对派永远打不完，打完一批，又会来一批，而且会更加疯狂的报复。但是赞成派和反对派都是少数，绝大多数是中间派，我们的目的是要争取中间派。反对派也在争取中间派，最终能决定输赢的不在于一开始我们和反对派的力量谁强，而在于谁最后能争取更多的中间派。中间派就是人民群众。人民群众是我方的根本。最后越来越多的人民群众支持我方，这是最大的力量。毛泽东绝大多数时间，都在搞人民群众的工作，在做基本盘的工作。
7、万科开发经营本部首席合伙人兼CEO张海2022年新年致辞中提到的，“无论刮风下雨，安全航行都是企业本来的任务，必须牢牢守住不发生颠覆性错误的底线。”
8、发展中的冒进与在成本控制上的保守在唐纳德身上表现出完美的统一。他将公司的成功很大部分归功于成本控制。2004年，霍顿公司的销售、管理开销占营业额的9.2%。这一数字在几大开发商中是最低的。根据美林证券的统计数据，美国五大开发商中其他四家开发商的这一成本是10%-14%。霍顿的管理者也十分珍视他们在业界的“吝啬”名声。汤姆尼兹宣称，他的办公室家具都是二手货，公司会议室的桌椅也是二手货。致力于风险管理也是霍顿保持高速增长的秘诀之一。霍顿一直严格控制着房地产开发的三个主要风险因素：土地、现金和数量。“看看那些破产的房地产开发商，所有的‘墓志铭’上都写着‘长期错误持有土地’。”唐纳德说，“他们并不是失败的建造者，只是他们在房地产周期的错误时刻持有了过多土地。”霍顿目前的策略是，将土地分成两部分，一部分直接拥有，另一部分只拥有期权。
9、滑雪很愉快，营收数据却很扎心。以松花湖项目为例，度假区总投资高达400亿元，但在2016~17年雪季累计接待游客34万人次，营收1.1亿元，度假区的「雪区房」销售额也仅有3亿元，配套房产销售这一招也不灵了，堵不上滑雪场的巨大营收缺口。在此之前，万科松花湖度假区原本计划「投资回收期9年、投资利润率为25%」，看来是过于天真了。丁长峰有过感叹，「滑雪产业是美丽又扎手的玫瑰。」挣钱太难。2020年，万科撤销独立的冰雪事业部，将其并入酒店度假板块。最近两年，融创和万科都学聪明了，从重资产向「轻资产」倾斜——与其从零开始投资筹建滑雪场，不如对外输出运营服务。最近，融创先后与吉林北大壶、河北金山岭等签订协议，面向其输出雪场运营管理服务。万科也提出未来的目标：在北京运营管理4-5家雪场，「考虑到抗风险能力和对雪场长期发展的耐心，万科在选择运营管理的项目时，与政府或国企合作是首选。」松山湖项目之后，万科至今投资运营的雪场共有7处。本次冬奥会，万科参股30%的北京国家高山滑雪有限公司在2018年中标延庆冬奥村和山地新闻中心建设，还将在冬奥会结束后接手场馆延庆小海坨的运营，期限为25年。
10、大和房屋并未急于快速拓张，而是在多元化经营中保持审慎理性态度。大和在首家旅馆开业7年后才开始第二家的经营。
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