演讲人：新希望证券代表白旭波博士
主持人：价值投资西湖会发起人吕征
2020年6月4日上午10：00
本文稿根据会议录音文字识别后整理而成，可能与会议内容存在一些偏差，最终以上市公司正式公开信息为准。本交流为价值投资西湖会与上市公司交流记录，不可视为股票买卖推荐。
第一部分：主持人介绍:
各位朋友们，大家好，欢迎大家参加价值投资西湖会走近上市公司系列活动之“走近新希望专场路演活动”，今天我们很荣幸地邀请到新希望投关部负责人白旭波总为我们带来新希望的路演交流。同时，今天我们也邀请了一起学投资联盟的朋友们来参加本次活动，本次活动覆盖的群友大概有6000多人。我是本次活动的主持人，价值投资西湖会的创始人吕征，同时我也是同济大学杭州投融资校友会的发起人之一。下面先由我简单介绍一下价值投资西湖会，价值投资西湖会是一个开放的深度学习型组织，我们的组织定位为非营利性，我们不对外募集资金，我们的主要目的是管好团队成员的自有资金，我们拥有自己的投研团队，其中有多年50%+复合收益的朋友，也有高级数据分析师，有前私募基金的研究总监，有阿里的前资深员工，有资深的法律专家，也有英语翻译，还有高校财务老师，也有某消费品的中国区总代理的前合伙人等。价值投资西湖会组织各种形式的投资者交流活动，平时参加我们西湖会日常活动的群友达3000多人，同时我们也会组织线下的交流活动，以及与合适的朋友一起做投研。欢迎您关注“价值投资西湖会”的微信公众号，同名雪球号，来了解后续相关活动的最新信息。我们的目的是想网聚更多的专业投资人士一起交流、共同进步。现在我们就开始本次“走近新希望专场路演活动”，有请白旭波总为各位朋友介绍一下新希望的最新的情况，介绍完之后进入互动交流。有请白旭波总。
第二部分：管理层对公司情况介绍:
好的，非常感谢吕总的介绍。最开始和咱们整个价值投资西湖会团队认识，还是招商证券团队的一个推荐，当时一看到这个名字就感觉非常亲切，因为我本人是浙江大学管理学院的博士毕业，也是在杭州待了有5年时间，当时在杭州也是当导游去跑过西湖周边可能有几十次，所以说感觉真的是非常亲切。之前也是包括吕总在内和咱们西湖会的很多同事有过很多交流，里面我们还有一位宁总，之前专门就饲料方面竞争优势的一些问题，发来很多的一些问题。昨天吕总也把这一次分享会前期跟大家收集的一些问题发过来，就通过这些问题上看，感觉到咱们整个价值投资西湖会团队，以及所聚拢的这一批投资人，真的还都非常专业，也真的是非常价值导向，更多的去关注一些长期的核心竞争力的这样一些问题，我觉得这一点风格和我们公司希望能够走到一起并一起成长的一些投资者风格是一样的。因为像这种策略会交流，每年很多时间都会搞，我也相信咱们价值投资西湖会前期做了一些深度的研究，以及我们公司股票毕竟也是从去年开始涨了很长时间，相信很多投资者还是对公司的一些基本情况都有大概的一些了解，所以我就不对基本面做过多的一些重复介绍。开始我主讲的这部分内容主要围绕三个点，我先跟大家做一个分享，然后再提一些短的其他一些最新的事情，然后可以把这个时间多留到后面这些问答环节。因为昨天也收集了很多问题，我把我主讲的这三个点讲完之后，我再把大家所有问题集中回复一下。
1、公司业绩背后的一个深刻变化
我们今天想分享的第一个点其实说是老生常谈也行，但是我是觉得说是一个在一个特殊的时点再跟大家做一个强调也行。其实是我们在今年4月初年报发布的时候，当时开业绩沟通会，我们董秘胡吉总来专门讲到这几个点，我们当时一个标题是叫“公司业绩背后的一个深刻变化”，因为最近这样一个持续了两年多时间围绕养猪话题的一些沟通，还是看到很多投资者会关注一些相关养猪的技术面的东西，慢慢就会产生一些问题，就说为什么说是你们能做别人就不能做？有的时候也会问别人能做的你们能不能做？同时也有很多投资者特别是跟踪公司如果时间特别长，比如说是从2011年重组的时候就开始跟踪，也会发现前面可能很多年里面五六年里面，整个公司的一些业绩表现，还有股价的表现都很平淡，很有兴趣的说为什么最近一两年公司就发生了突飞猛进的变化？到底纯粹是赶上猪周期的风口，还是说公司自己内部有些什么样的一些变化？
这方面的变化其实我们之前讲过，所以说我今天简单提一下，一个是我们企业文化上的一些革新，可能以前我们特别是讲整个2011年在重组之后，在那个时间点，其实对于无论是新希望还是说是当时的六和的这些团队来说，他们可以说都是各自取得了一个阶段性的成功。然后在重组之后，处于一个两家企业文化整合的阶段，所以在那个时间点上，整体上公司的文化可能是有点保守、沉闷的，但是最近几年就发生了一些本质性的变化，比如说我们就特别提到，从这种“和”的文化转向“赢”的文化，大家都积极进取去追求一种冠军文化。我们也在2019年做了公司自己的企业文化的一些梳理，提到“客户至上，挑战自我，奋斗者为本”。当然这三句话其实是广泛的对外去讲，但其实站在不同的角度上来说，也是有不同的一些侧重点。比如跟客户讲跟我们业务合作伙伴讲，我们讲“客户至上”，但对于公司内部或者说站在股东的角度来看，其实更在意的是后面两个“挑战自我、奋斗者为本”，就说大家所有人都要去挑战自己的极限，去创造不可能，创造以前不敢想的一些业绩，同时公司也要给予相应的一些激励，一切是能够以奋斗者为本的。
然后第二方面变化是团队的变化，这一点我觉得我自己亲身经历上面也是有很深的一个感受。我是2013年底从浙大博士毕业，然后2014年初加入公司，可以说最近这几年公司也算是有些风风雨雨，但是总的一个趋势上来说是慢慢的总体上年轻化，第二个也是专业化，虽然说前期有很多的一些调整，但是也是在逐渐的在很多岗位上去找到了最合适的人。
比如说先说年轻化，这一点上我相信咱们做投资的很多朋友们应该非常熟悉，特别咱们价值投资西湖会里面，应该是有一些前阿里的老员工，但其实都是非常年轻的，你就会感到现在整个这样一些互联网企业，他们的雇员还有主要的创始人都非常的新，但是他们这种新一方面自己业务本行的业务肯定做得很好，另外一方面其实对于管理上并不落后。比如说我们最近在推的公司内部也在学习这个OKR这样一种管理工具，其实也是诞生于这种互联网的一些企业。我们也知道比如说包括阿里在内，还有咱们最近像比较火的字节跳动，都是借助信息化的工具，把这些管理工具也能够用得很好。我们的邓成总裁几年前曾经带团队去海大交流，当时回来就感慨说是海大当时的这些饲料经理人，很多都是这种80后了，然后也有一些85后甚至90后这样子能够也算是在一些中层岗位上冒尖，他就感慨我们自己的经理人团队，很多年龄都比较大了，思路容易僵化，容易保守，缺乏一些积极进取的动力。所以说我们经过最近一轮更换，基本上高管层面，BU（业务单元）的这些总裁都是70后了，也慢慢开始少数的80后涌现。我们现在食品板块，饲料板块的总裁，禽板块的负责人都是80后了，各个片区的负责人，总部部门长大部分也是80后，很多一线的饲料厂，特别是这几年迅猛发展的养猪板块的这些总经理，都是85后的比较多，甚至是90后。年轻化是一个方面，然后前面也提到专业化，团队的专业背景、知识结构非常互补，能够形成很好的搭配。
那么第三方面我们想说的一些变革，就是关于组织上的一些变革，这一点我们在2011年重组之后很长时间，为了照顾就说是老团队的一个融合，我们采取了一种区域制。当时国内的业务板块我们分成三大块，山东片联、华北片联，还有成都片联。整体上是个区域为主导的一个架构那么在2018年底公司就做了区域架构的调整我们在饲料还有禽产业上都打造这种专业能力，但是养猪之所以最近几年能够发展特别好，也得益于是他一开始是没有任何历史包袱，基本上养猪就是从一开始就是一个垂直的事业部，后来就慢慢在事业部基础上去扩充出了更多的一些纵队。我们现在最新的进展已经有6支纵队了
那么这个就是我们整体上在组织架构上的一个调整，也就是从原来的区域制现在变成了事业部制。但是像我们事业部制整体上是一种垂直管理，但特别是对于养猪这边，我们养猪虽然在一线有6只这种纵队，但是我们会把很多一些共性的一些东西，也就是说有助于提升整个养猪专业化能力的这样一些东西，我们是集中在总部来管理的，比如说动物营养，还有包括这种非瘟的防控，还有引种，还有信息化建设，还包括环保等等，这种就是说比较偏长期，还有这种核心竞争力的都是总部来抓。一线的纵队主要是去推进当地资源的合作，项目的落地，以及把猪场建设建好之后具体的运营生产。
那么除了像这些就说是养猪上面不断的去裂变之外，对于一些老的单元里面，像饲料，像禽产业里面，我们也都在做一些机制创新。我们曾经在年报沟通会上面提到我们饲料板块有很多这种偏类似于合伙人的这样一种新区的设置，我们这边是不断的在扩大范围，从最早的广东，然后到去年的广西河南，今年又扩大到川渝和江苏和湖北。
第四大点就是关于激励机制，这一点上，其实去年有个非常重要的一个事项，就是我们进行了第一次的市场化的一个股权激励，这里面超过一半的人，也就是我们整个24位激励对象里已经超过一半，都是与猪产业相关。其他方面饲料也有很多合伙人的制度，有配套一些激励。我们在养猪方面也有很多这种专项的激励，比如说对于非瘟的防控，以及引种等等，还有包括食品上面的亿元单品上都有很多的一些专项激励。
最后一点大的变化就是关于科技创新与管理现代化，这一点上我印象特别深。我前面提到之前咱们宁品真总给我们发过来问题说是探讨饲料上面一些核心竞争力，我们就看到说海大为什么最近这些年这么强，特别在今年猪周期后周期的一个阶段，它的饲料的业务继续保持非常高速的增长，其实我们就是要看到海大他自己在研发投入上是非常的强。所以说我们在前年也是从行业里请来了非常优秀资深的饲料研发团队，同时也开始逐步在加大科技人才的一些投入，包括请来越来越多的一些科技人才，然后把他们找来之后，在内部也去投入更多的这种研发经费，也是希望能够大大增强自己在科研上的竞争力。
虽然说整体上农牧产业和it类的、电子类的、移动互联网公司相比，显得好像科技密集型没有那么强，但是技术真的是科技真的是第一生产力，什么时候去强调它都不为过，特别越是整体行业越来越成熟，你不能够靠着那种营销或价格去抢市场，好像抢到客户就能够赢了，赢的时候就越发需要去在这种科技上去提升自己的一个竞争力，树立更高的门槛。
以上就是我们关于新希望公司近年来5个方面的深刻变化，为什么前面花比较多的时间去提这一点，因为还是之前有说过，我们日常去沟通一些业务上的问题，其实说的比较充分的，但是我相信对于咱们价值投资西湖会以及他们聚集起来这一批就比较偏长期和价值导向的这些投资者，我们希望能够大家能够注意到公司真正的变化，不是说这几年好像我们定个战略，我们有钱，就砸一两百个亿几百亿持续去投入，去挖这种团队就完了。其实我们真的应该去在意背后的这样一些管理上的、组织上面的一些变化。
这里可以举一个很小的一些例子，比如说大家现在对于牧原肯定也是非常青睐的，觉得他们是代表我们养猪上面最精尖端的一个前沿，我也看到他们最新的一些投资者交流的一些问题，这个是比较有意思的现象，比如说是问牧原就会去问说是你们现在的养殖技术跟国际先进水平到底是还有什么差距？然后比如说牧原说它能够成本降到9块钱，大家然后扭过头后来就会问我们说，新希望跟牧原有什么差距，牧原能做到9块钱，新希望能不能做到9块钱？这个就说明大家对牧原业务上面非常相信，对他的技术能力也非常相信。但更多的投资者关心的是结果，却忽视了这个结果背后的管理因素。不知道大家有没有去牧原参加过股东大会，我没有亲自去过，但我觉得有一个事情是很有意思。应该去过的朋友都知道，牧原在他总部大楼里面有一个非常大的图书馆，然后图书馆里面就说很多书，也是给员工是免费借阅的。此外牧原的独立董事里面有位叫拉姆查兰的人，这个应该是一个印度裔的老先生，可以说他的江湖地位，在我们的管理学界真的是非常的认可的，是在哈佛商业评论上长期发了很多经典的一些文章。我们且不说就说是像这位老先生一年能来中国多少次，有多少深度的交流。至少我们能够看到像牧原的秦总，他能有这样一个眼界，跟世界顶尖的这种专家进行交流，然后在公司里去搭建这种图书馆，去提升整体员工的素质。其实这种事情我觉得可能相比他具体在什么养猪上面，我又做了什么二元轮回交配或者引进其他什么，比如说是我的猪场的空气过滤要引入什么技术，可能比这一些事情更加值得重视。因为前面这些养殖技术、设施用我们管理学上的术语来说，都是属于一阶的资源，就是讲你就说就是说你能够简单的花钱去买到的任何职能领域上的，比如说财务上的投入，技术上的投入，还有什么人力资源的投入，但是真正你在背后有一个整体上组织能力，我们讲从二阶的组织能力，管理能力，你能够把这些资源融合起来，发挥出最大的力量，这些是我们值得关注的。
2、聚落式养殖介绍：
前面可能花比较多时间去讲这个变化，我们再说一下最新的我觉得跟大家分享的一个两个点，这两个点也是我们自己内部最近在做一些整理，也可能是大家现在比较关心的。
第一个就是关于我们说聚落式养殖这个话题，从去年的下半年到今年上半年，很多投资者都在问到底什么是聚落式养殖，我们也特别在年报沟通会上请来新好吉崇星总还有闫博士，他们讲过很多次，但我们也自己觉得有点意犹未尽，所以我们最近又做了一些梳理，我们的聚落式养殖，我们平时提到三个聚集，一个是生产单元的聚集，一个是专业人才的聚集，一个是产业环节的一些聚集。我个人认为也就是通过我们这次梳理工作，我们觉得这几种聚集它是分层次的，最核心的一个层次其实就是我们讲的是生产单元的聚集，而且这里面又特别强调是祖代场与父母代场的一个聚集。
大家可以去看一下我们近期的养猪的这样一些投资项目，因为我们看到最近的问题里面，吕总收集的问题，有人在问说是今后投资是不是都是聚落式。我觉得你看一下我们这个项目的一些描述，因为我们现在这个描述也越来越标准化，比如说我们最近一期董事会上会的项目里面，你会看到基本上每一个项目他都会先介绍说这个场里面有公猪站多少头，祖代猪场及扩繁场多少头，父母代猪场多少头，然后保育育肥场多少头。我们这里特别提到就说祖代猪场及扩繁场，也就是我们整个祖代场，还有父母代场，这个是我们整个聚落式的一个核心，有没有育肥其实反倒不是那么重要。当然虽然说育肥从战略上公司会今后会长期发展去提高它的比例，但是我们一开始建的时候真的可以不建育肥场，但祖代场和父母代场一定是一起建的。
那么这里就是讲一下它的一个背景，因为这个背景可以追溯到07 08年那时候我们讲叫蓝耳病这么一个很重要的疫情，可以当时的危害相当于现在一个非洲猪瘟，当时的一个特点是养猪场是分散布局的，特别是讲我们也讲我们提聚落式的核心是祖代场与父母代场的聚集，那么当时讲这种养猪场的分散布局，也特别指的是祖代场与父母代场的一个分离。种猪它是中心供应制的，可能我在很大一个范围内只有一个祖代场，祖代场不断的去出父母代猪，父母代猪在往其他方面去进行一个调拨。反倒是父母代场和育肥场的一体化，其实在那个时间点也慢慢都有些涌现了。那么主要是这个问题是在于祖代猪和父母代猪一个分散，这就造成一个问题即父母代更新节奏不容易控制，比如说我什么时间更新了，然后我去跟市场上的祖代猪场主体进行谈了之后我才进来再引进，你如果说谈不好的话，你可能中间引进节奏就不可控，这样就使得我们以往下游父母代场里面，它的不同批次的父母代的更新，他可能是就效率上不是最优。但如果说你的祖代场是在外部的，而且是可能很远的一些区域，而且是独立市场主体的，你从他那还要从市场上去购买，有不确定性，这个更新节奏就得不到保证，效率比较低，那么外部频繁引种也会引进疾病的一些风险，还有额外的洗消投资。这一点闫博士他特别提到了，比如说在蓝耳病背景下，它引种的时候引进过来还需要驯化，需要提前12周把后备母猪买过来，买过来打疫苗，然后放到我要引入的父母代场，专门在父母代场里面去建专门的驯化场，让引进过来的后备猪适应了当地的环境之后，才可以开始进行配种，这么也拉长了整个引种时间。
也正是在背景下，闫博士当时因为他有在美国很丰富的一些经验，然后就在思考，就说我们怎么能够使得父母代更新节奏更加可控，实现多批次的一个高效组合，同时也减少这样一种外部引种带来的这种疾病风险，同时缩短驯化和引种的一些时间。那么最合适的一个组合，就是我把祖代场跟父母代场盖在一起，我祖代和父母代猪是可以按照我自己的节奏，我根据我的一个需要，下游父母代猪场的需要，我来决定上游祖代场什么时间去进行扩繁，什么时间提供后备。而且因为你一直这个场在一起的，也就不需要去进行驯化了，所以说我们觉得这整个生产单元的聚集，它是聚落式养殖模式三个层次的聚集里面最核心的一点。
那么第二个层次我们觉得是专业人才的一些聚集，因为我们也讲了，比如说是我们把整个祖代猪还有父母代猪放到一起，那么我们可能就关于生产管理，还有两个代际的这样一些育种，还有配种的这样一些人员，还有动物营养的一些专业人员，它就能有一个充分的共享，实现高效的组合，同时也减少一些外来的一些外部人员的往来，降低疾病风险。
如果我们不是这个聚落式养殖，我们是传统养殖，它是怎么办呢？他是各个代际的猪场分离，比如说是你每次引种你就得都有人来进过来，然后你可能由于你是各个代际猪场分离的，你的单场规模都比较小，如果每个场都把岗位配齐了的话（麻雀虽小，五脏俱全），它可能费用会比较高。如不是每个岗位都配齐，可能多个猪场我共用一批技术人员，那就需要这些技术人员经常要到不同的场到处来跑，他可能管理精力受限，同时各个场之间人员频繁流动，也增加疾病风险。所以说我们先是有生产单元的聚集，进而能够给专业人才聚集提供了一些基础。当时吉崇星总分享了一组数据，可能在传统模式下，我们年出栏30-50万头的一个我们讲多个猪场，也就说我们可得有好多个猪场才能凑齐30-50万头这么一个猪场规模，他可能至少需要250人，但是我们现在把30-50万头聚落放到一起，我们可能只需要200多人，这个是减少了有差不多1/5。
那么第三个层面才到了产业环节的聚集，也就说是我们除了种猪场和育肥场的聚集之外，我们随着整个聚落规模加大，我们还可以进一步的配套饲料场和屠宰场，一个核心的逻辑就说是我减少这种饲料车、拉猪车的一个频繁进出，也是降低疾病的风险，减少洗消的投资。与之相对应的，像以前我们说饲料中心供应制，大家可以类比种猪的这种中心供应制，它也是可能比如说是好几个县凑在一块，或者一个地级地级市里面，它有一个饲料厂要供应多个猪场。那么你饲料车频繁进出猪场也是增加疫病感染的一些风险，也同时也需要增加，要么就是增加这种洗消的一些投资。
那么上面就是讲了三个聚集，生产单元的聚集，专业人才的聚集，产业环节的聚集，但是在聚集的过程中，其实也隐含了一个规模化的问题，因为过去之所以分散，就是因为你本身养殖规模不够大，而且当然也是由于这种土地资源的一些获取，农村土地非常分散，大家可能对于整个规模是规模化养殖，没有找到很好管理手段，单场比较小，所以说整体上非常的一些分散。我们在做了一种聚落式的这种养殖之后，比如说我们可以给大家举一些例子，比如说我们现在经常讲这种聚落式养殖一个基本的门槛，祖代场入门配置750头，它对应的父母代是6000头，6000头大概是什么概念？我们现在经常去养父母代猪，比如说一批猪或者一个我们讲妊娠母猪舍，妊娠母猪舍或者说这种产床等等，这是按照3000头的规模来设计的，也就是我同一批进去就是3000头。所以基本上我们的父母代场它的一个配置就是按照3000的一个倍数。我们目前来说入门的门槛是父母代是6000头，而按照祖代和父母代之间扩繁比例，刚好是1:8，所以说我们要在聚落里面配750头的一个祖代场。那么他6000头的父母代再给他乘以25的psy基本上对应到一个年出栏15万头的聚落，也就是说基本上已经是我们比较小的偏入门级的一个聚落了。如果说是在大一点的话，比如说你在他基础上翻倍，比如说最近的大家可以看到我们一些投资公告里面，比如说我们辽宁康平这个项目，最近一次投资公告里面，辽宁康平、辽宁新民还有阜新，还有黑龙江铁力等等，这几个项目里面三个项目它的父母代场都是12,000头，也就是说我们3000头的4倍，然后我们的祖代场也是对应的在750上面又翻了一个倍，然后再根据不同的一些条件去建保育育肥场。
也就这里就有隐含的概念，基本上现在讲聚落式养殖起步的规模都是15万头了，大家可以去梳理我们从2016年以来的这些养猪上面的一些投资，绝大部分都是在15万头这条线以上，当然往上20万头、30万头、50万头、100万头、200万头，这种组合各种组合会比较多，但是往下的很少。这也就是说我们聚落式养殖其实隐含了一个规模化的问题，以前单场规模比较小的时候，我记得吉崇星总在年报沟通会上提到，我们的那时候可能较大的猪场一般来说只配置1200头的父母代，它对应的年出栏商品代年出来也仅是2万头左右，尽管他可能有时候会搞这种自育肥，但是其实他的总的规模其实是不是特别大的。
那么我们前面也提到了一些产业环节的聚集，其实也是隐含了更大的一些规模的要求。比如说我们到哪些规模，我们需要自建饲料厂，其实饲料厂来说，从饲料经营的逻辑上来说，你作为内部料来生产，你可能入门配置你就需要10万吨的年产量，但是你如果做市场量的话会更多，比如30万吨40万吨。大家看最近海大前段时间发可转债，它的募投项目基本上都是30万吨40万吨以上，我们说内部用的饲料场可以小点10万吨，10万吨它对应的也基本上是30万头的出栏量，也就是说我什么地方要配一个内部的饲料场，你至少聚落得有30万的有一个出栏。
然后接下来一个环节就是说我们屠宰的配套，多大规模需要配屠宰场呢？至少100万头，也是根据屠宰自身的规模经济性来看的。大家也可以去看。不光说是最近几年，你可能往前推个五六年，那时候但凡谁说出来说我要去建一个猪肉一体化的一条龙，或者说是我要建一个屠宰场，它基本上至少得100万头以上，因为少于100万头来说，对于屠宰场的一个单场投资，可能规模经济性就不是那么明显。那么这个也就顺带的去说我们是不是所有的这些聚落式养猪都要进入到自己的屠宰场。那么首先说一点，屠宰场它可以按配套的聚落来建，但它也可能不属于某一个小聚落，而是同时服务于多个聚落。举例说我们在跟着年报公告的在山东德州屠宰场规模就很大了，是200万头，它200万头其实比我们在附近夏津聚落还要大，夏津聚落设计的才是100万头，也就是说它屠宰场其实是覆盖了我周围的除了夏津聚落，还有周围比如说河北黄骅市，还有我们在山东宁津，在济南北边这一些区域，也就是以德州为中心，它的北东西几个方向，可能总产能我估计200万到300万的范围都有，也就都会配套到这样一个屠宰场里面来。
以上就是我们对于聚落式养殖的一个总结与梳理，我们这个材料也是刚刚新近总结出来的，我们可能内部还会有一些研讨，我们到时候把最终敲定的文字方案之后，我们也会发给咱们价值投资西湖会，包括吕总也可以再给大家再转发一下我们关于聚落式养殖的一个说明。大家一定把握，包括我自己也觉得最核心的是祖代场与父母代场的一个聚集。在聚集基础上，我们也伴随着这样规模化的一些发展之后，才能够给专业人才的聚集，产业环节的聚集也进一步提供了一个基础。
3、关于养猪成本下降：
讲完这个聚落式养殖之后，我们可能再讲一个大家最近可能关心的一个点，关于我们今后一段时间成本下降。当然讲成本下降其实是有一个背景就是说前段时间猪价跌的比较多，我可能在一两周前我开会的时候，我还会去跟大家去分析一下，我说过去历史上抛开2019年不说，我们往前2018年的十年以前，我们都是10年里面有8年都出现了在二季度猪价跌到低谷然后再反弹的局面。然后最近我就不用再说了，因为最近猪价已经涨回来了，大家可能慢慢能够去相信，也就心理上没有那么紧张，当然我也相信咱们很多价值投资西湖会的朋友们，应该也都是不会特别在意这种短期价格的一些扰动，但是从成本下降也是还要值得去说的。
我们现在总结公司在养猪上面的竞争力，我们觉得可以从两个方面去说，一个大方面你叫经营能力，一个叫发展能力。我们可能过去在去年还有在前年可能更多是去讲发展能力，发展能力比如说白了就无非说公司能够圈多少地，然后能投多少钱，人员也招的很快（这里顺带也说跟大家通报一下，5月底我们已经有已经有25,000人养猪团队了。去年年底可能那段时间才是刚刚差不多1万多人，也就招的是非常快）大家觉得好像新希望一直主业经营比较稳健，有钱能够砸进来就行。这个只是决定发展速度，我们看到黄金机遇期，我能够快速的投入，我能够去抢占地盘，但是毕竟光抢地盘是不足够的，光有规模的扩张不足够的，我们还得去切切实实的养出最高的效率，这一点上我们已经跟一些管理水平一般的同行能够形成对比，你如果规模你扩得很快，但是你养的成本很高，非洲猪瘟防的不好，最后盈利也是大打折扣，大家评价也会降低。那么我们其实在去年我们就顺带说到，在整个非洲猪瘟的防控上面还做得比较好，在90%合作育肥这个背景下，依然能够做到90%的上市率，这一点还是比较不错的。
那么其实在成本方面，我们在非洲猪瘟爆发之前，也已经做到了差不多12块钱的一个成本，其实是接近于当时咱们温氏和牧原的一些水平的。那么站在今天这个时间点看，我们比如说是也要去讲一下它的一些长期和短期的一些成本下降的空间，也让大家能够安心，在接下来猪价下行期周期里面（即便在下行期，但是它仍然很长时间都在高位运行）。但是我们相信我们也就说也不管它是高位和低位，我们的长期核心竞争力在于我们能够真正做到行业最优的成本水平。当然我们也致力于能够跟牧原能够齐平，即便说是短时间内不能齐平，也要比较接近，只有达到这种水平，你可能哪怕你在猪价再跌到像2018年底-2019年年初那段时间非常低的，短时间内出现过10-11块钱的猪价，但是你能够撑得住，你能够把其他竞争对手熬出去，然后迎来下一轮的一个下一轮猪价上升期。
我们就讲一下今后生猪业务成本下降的一些地方，比如说是最简单的一点，我们现在随着今年下半年然后到明年还有包括后年，我们自产仔猪越来越多，那么整体上我们外购仔猪这部分的数量比例就会大幅度降低，公司整体养猪业务上的这样成本也就会降下来。这块成本是下降当然是非常明显的，因为我们现在自产成本今年能够保证在13块钱到14块钱之间，我们外购成本就浮动非常大了，比如可能是在前段时间应该4月份出了一批在29块钱，我们估计全年有可能外购出这个成本应该是在比如说是在20-25或者25上下水平。假如说这边的外购仔猪大幅度减少，对于整体养猪成本减少有很大的关系。
那么第二方面就是我们要讲即便对于自产仔猪里面，我们还有用自繁的母猪去替代外购母猪的，因为在去年还有包括今年的自产仔猪里，我们为了赶进度，我们有很多自产仔猪的爸爸妈妈不是用我们自己的祖代猪扩繁出来的，是直接从市场上买的，那么这基本上是外购的父母代扩繁出来仔猪比起我们自己的要贵一块钱，也就是今后如果我拿自己的父母代替换掉这部分外购父母代之后，它就会有一块钱的一个下降空间。
第三方面是关于自育肥的替代，自育肥比起合作代养基本上稳定下来看，差异是在一块钱左右。我们今后长期的规划是按照70%的自育肥比例来配套来算，当然是会逐年的去提高，比如说今年先做到50%，明年争取在50%基础上再多一点50-60%之间，后年再往70%上面冲。假如说我们到最后按照70%的自育肥例来算的话，你乘以一块钱成本差异，简单来说可能也是对应的。对公司整体可能就意味着一个7毛钱的下降空间。
第四方面是代养费的下降，在一个代养费下降，但是我们也觉得它主要是随着行情走，倒不算公司的一个努力，就是提醒大家不用担心，就说你说肥猪价格特别低的时候，你这个是不是压力很大？我们说肥猪价格低，本身你代养费它的一个也就会降低了，当然等到下一轮肥猪价格低点到来的时候，估计我们已经很大比例都是自育肥了。
第五点是猪场建设的一些优化，这方面其实是我们从最开始，比如说是去年前年讲的时候，我们会说自己养猪投入很高，因为那时候确实投入高，因为我们用了一些新的模式新的设施，比如说那时候每头母猪13000块钱，育肥猪一头是1500块钱，那么后面我们就说是最近随着自己的一些优化，还有就跟同行交流，基本上现在就说是每头育肥猪只需要1000块钱了，然后母猪的成本也基本上降到差不多12000块钱，这些基本上大家都可以根据我们投资项目能够算得出来，这些都是看得到的，所以说具体分摊下去可能也是有几毛钱的一个下降空间。
以上几个方面我们就讲的是一些非常明显的，而且都是有相应一些数据可以验证的一些点。当然更长期的一些东西，比如说你动物营养上一些精准饲喂的一些改善，还有信息化手段，自动化设备的一些引入，这些都代表一些方向，公司也都有相应的一些技术储备和研究，所以我就不多展开了。但这些都是可以去下降的一些点，我们觉得从长期的目标来说，能拿现在已经能看到的技术来说，我们觉得是可以做到10块钱目标。我们不去提像牧原这么一个9块钱的目标，我们还是暂时把这个行业引领者的探索无人区责任留给我们同行友商，我们先只要能做到10块钱，其实意味着能够低于市场上绝大部分的企业了。
问答环节待续。