继续学习1994年巴菲特致股东的信，在之前学习账面价值与内在价值中，我们知道了如何判断公司的内在价值，这一点对于投资是很重要的。
接下来，巴菲特详细论述了内在价值对于企业CEO的重要性，当CEO自己在做企业的资金分配决策时（包括回购股份），必须要确定这些举动可以增加公司的内在价值，并尽量（没有人可以由100%的胜率）避免损害内在价值的举动。
大道至简，看似简单的原则，一旦夹杂人的主观情感，想做到简单的事情就没那么容易了。
一、 以上学举例解释专注于每股盈余是会被稀释或是反稀释的并购活动
在思考企业合并与并购活动时，许多经理人都会专注于每股盈余是会被稀释或是反稀释。
（一） 对每股盈余稀释的解释
企业1，股份数A，盈利B；
企业2，股份数C，盈利D。
企业1收购前，每股盈余为B/A。
企业1并购企业2之后，每股盈余为（B+D)/(A+C)。
合并后的盈余（B+D)/(A+C)可能大于B/A，也可能等于B/A，也可能小于B/A。
（二） 以上学为例
假设一位25岁MBA一年级的学生，现在没有收入，生活费都是父母给的，如果他现在与一名月薪3000的清洁工结婚，往后几年他的赚钱能力会立即大幅提升（从0上升为3000），但是你想这位MBA会笨到接受这样的提议吗？
（三） 结论
CEO在面对企业并购时，不能只看现在的获利情况，还要看潜在卖方的前景，不一样的非营业资产或不同的资本结构。
“在伯克希尔，我们不知拒绝了多少那种虽然会让短期盈余美观但却可能损及每股内在价值的合并案或投资机会。”
“要紧盯小精灵的去向而不是它现在的位置，结果长期下来比起运用一般的投资标准方法，我们的股东因此多赚了好几十亿美元。”
二、 并购的现实情况
大部分并购交易案都充满了不公平性，被并购方是解脱了，不用再费心费力去搞经营了（大概率费半天心也得不到什么好结果），并购方的CEO们名利双收，交易中介们（投资银行家、专业顾问、财务专家们）也能拿到一大笔佣金。最后，只有股东受伤害的世界出现了，股东们得到了一个内在价值远低于账面价值的公司。
长期而言，公司经理们滥用公司资金将会对企业的价值有很大的负面影响。
“我们认为一家好公司所能贡献出的现金（至少是早期）一定会超过其本身内部所需，而公司当然可以通过分红或回购来回馈股东，但是通常CEO会要求公司策略企划部门、顾问或是投资银行，做出并购一两家公司的必要性报告，这样的做法就好像是问你的室内设计师，你是否应该增添一条五万美元的地毯。”
三、 出现这类并购的原因
许多CEO这么做是与人类的生物原始本能息息相关的，CEO能爬上这个位置，就与动物本能与自尊有关，在他们向上爬时，这些生物本能会有很大的优势，但是他们当了CEO以后，还是会用这些生物本能。
这就导致在面对并购这种非常需要理性的活动时，CEO往往会被生物本能这种感性的东西冲昏了头，就会发生采取并购是因为其他企业都有而自己也得有这种无厘头的情况。
四、 伯克希尔怎么做
伯克希尔怎么做，就必须得用巴神的原话了。
“在伯克希尔，我们的经理人不断地透过看似平凡普通的事业，赚取惊人的报酬，这些经理人的第一步是先寻找可以充分利用其盈余的最佳方法，之后再把剩余资金交回给查理和我，然后我们会试着为这些资金寻找更好的出路以创造出更多的内在价值，我们的目标是取得我们熟悉了解、有持续竞争力且由我们喜爱、崇拜与信任的经理人所经营的公司的部分或是全部所有权。”