从偏居东南一隅的地方小银行到世界500强，从“先天不足”到“品牌蓝筹”，从单一银行到金控集团……靓丽成绩的背后是兴业银行一次次“刀口向内”的自我扬弃、自我改革，是融入骨血的创新精神和干事创业“爱拼才会赢”的韧劲。
2017年，29岁的兴业银行迎来A股上市十周年。上市十年，兴业银行的资产规模从2007年初的6177亿元增加到2016年9月末的58169亿元，年复合增长26%，居国内股份制银行首位。
兴业银行行长陶以平将该行上市十年跨越式发展归因为强大的创新基因和创新文化。在银监会第100场银行业例行新闻发布会上，陶以平对此进行了详细的解读。
陶以平说：“我们始终牢记‘为金融改革探索路子，为经济建设多作贡献’的使命，坚定不移走差异化发展道路。正是基于对差异化经营的坚持，十年来兴业银行大胆改革创新，努力探索特色化商业模式，既成功实现了后发赶超，又为服务实体经济作出了积极贡献。”
打造“百年蓝筹”
打造“百年蓝筹”一直是兴业银行追求的目标。从2007年2月5日上市至今，兴业银行用十年时间实现了跨越式发展，向客户、股东、监管交出了一份不俗的成绩单。
十年间，兴业银行净资产收益率（ROE）平均保持在24%左右的高水平，上市以来累计现金分红528.84亿元，为广大投资者创造了可观的回报。兴业银行也从单一银行逐渐演变为以银行为主体，拥有信托、金融租赁、基金、期货、资产管理、消费金融、研究咨询、数字金融等多牌照的金融控股集团，网点联接境内外，员工人数超过5万，稳居全球银行50强、全球上市公司100强。
陶以平表示：“兴业银行有一个非常重要的优秀基因，就是战略前瞻性和强有力的执行，每一次改革创新都及时抓住发展机遇，前瞻性地进行战略布局和安排，凭借差异化发展在多个细分金融市场占据先机，以稳健的经营、持续的增长和良好的业绩回报，成为中国资本市场一只当之无愧的品牌蓝筹。”
用创新基因求差异化发展
虽然担任行长才一年多，但陶以平对兴业银行的创新基因和创新文化感受极为深刻。他说，兴业银行走的是一条差异化发展的道路，前提一定要有创新。兴业银行始终在创新中不断前进，这也给他增强了做好工作的信心。
陶以平将兴业银行的创新实践概括为四句话，即“以市场为导向，以客户为根本，以规律为准绳，以人才为基础”。
在他看来，只有紧跟国家大政方针，准确把握监管政策，认清经济金融发展趋势，率先布局，才能把握市场先机；只有紧扣服务客户、服务实体的根本，帮助客户解决“难点”、“痛点”，才能实现创新成果的可持续；只有遵循基本的行业规律和会计准则，才能确保创新和风险“说得清楚、解释得明白并且可量化”；只有坚持“专家办行”，重视业务一线人才的创新主体作用，鼓励基层创新、局部先行，并在实践中检验，创新才有活力。
上市十年来，兴业银行准确把握利率市场化和融资多元化趋势，在国内同业中率先探索资产负债表的重构。反映在负债端，在大力发展一般性存款的同时，灵活运用大额协议存款、NCD等市场化负债工具，迎接利率市场化浪潮。反映在资产端，在稳步发展传统信贷的同时，积极推进债券、信托、租赁、资产证券化等融资工具创新，满足实体经济多元化融资需求。
顺应金融综合化加速发展和企业融资需求多元化的趋势，兴业银行率先推进FICC、投行、资产管理、资产托管等金融市场业务发展，目前这些业务已经成为该行不可或缺的业务门类。2016年末，该行集团代客管理资产余额近3万亿元，资产托管规模达9.44万亿元。
作为国内首家“赤道银行”和绿色金融的拓荒者、领跑者，兴业银行最早建立专业团队十年植“绿”即深耕绿色金融，每年主动披露节能减排等社会责任指标，累计为上万家企业和项目提供绿色融资超过1万亿元，支持的项目已可实现每年节约标准煤2647万吨，年减排CO27408万吨，年节水3.04亿吨，经济与环境社会效益双双开花结果。
“科技日新月异，也激发着兴业银行推进金融与科技深度融合的创新热情。”陶以平说，兴业银行提出了“让金融更有温度”，较早地推动普惠金融，开创银银平台商业模式，通过金融与科技的深度融合创新，实现中小金融机构间资源共享、互利共赢，共联结起近800家中小金融机构4.6万多个网点，为300多家中小金融机构提供信息系统建设与运维服务，既节约了社会资源的重复投入，又将金融服务扩展到更多的二三线城市和农村地区，并率先将养老金融列入战略性业务，致力于为老年客户群提供高品质、专属化的金融服务，满足持续增长的养老服务需求，丰富了普惠金融的内涵。
此外，可持续发展的公司治理理念，也体现在兴业银行经营管理的方方面面，如在国内银行中较早实施矩阵式管理模式，推行以经济增加值（EVA）为核心的考核评价模式，建立以内部资金转移定价（FTP）为核心的资产负债管理体系等。
“五稳五抓”谋新篇
过去十年，起步并无“先天优势”的兴业银行，如何以敢为人先的创新实践，实现了后发赶超？即将而立，站在经济金融环境深刻变化和转型升级路口的兴业银行，又将何去何从？陶以平用五“稳”五“抓”概括了兴业银行下一个五年的发展道路。
陶以平说，兴业银行新的五年规划总基调是“稳中求进”，继续保持战略定力，行稳致远。
五“稳”五“抓”，一是“稳”总量，抓结构调整。不单纯追求规模扩张，优化资产结构，夯实客户基础、业务基础。二是“稳”资产，抓负债增长。优化负债结构，加快核心负债增长。三是“稳”效益，抓非息收入。紧跟政策、市场变化，通过优化业务结构推动非息收入加速增长。四是“稳”质量，抓处置化解。发挥体制、政策优势，不断提高处置化解成效，向不良资产经营要效益。五是“稳”基础，抓服务质量。客户永远是银行安身立命的根基。从体制机制改革、业务流程优化、科技水平提升等多方面持续提高服务客户质效，实实在在帮助客户解决问题。
陶以平表示，在稳定资产规模的同时，兴业银行将更加强调回归经营本源，通过优化资产结构、负债结构，更加突出服务实体经济质效，防止“脱实向虚”；更加强调以客户为中心，围绕客户的难点、“痛点”，开“良方”、用“良药”、施“良策”，满足客户多元化、综合化的服务需求。
陶以平对记者多次提到以客户为中心，这一点在新的五年规划思路中十分突出。兴业银行明确提出全面提升一站式综合金融服务能力，建立集团统一客户服务体系，实现“一张面孔对客户、一个号令调动集团所有资源”。
“最核心的一条，是要沉下心来，认真倾听客户的需求，扎扎实实拓展客户，真心实意服务好客户，与客户相伴成长，夯实持续发展的基础。”陶以平告诉记者，作为一家主流银行要“讲担当、有秩序、守规矩”，把握银行经营的本质，在更加精细化的基础上，持续提升管理的规范化水平，特别是依托先进科技提升对业务和管理的支持和引领能力，这是走差异化、特色化道路的前提。
加快“三型银行”建设
从顺应经济转型的长远发展角度出发，兴业银行新的五年规划从更高的战略角度着眼，进一步坚定了加快轻资本、高效率转型升级的步伐。
陶以平坦言，新形势下银行“跑马圈地、高歌猛进”已成为历史，集团经营上不再简单追求规模扩张，而是更加重视发展的质量和效益，围绕轻资本、高效率的转型目标加快结算型、投资型和交易型“三型银行”建设。
他表示，发展结算型银行，就是要更加重视发展支付结算、现金管理、贸易融资等结算类业务，强化对客户经营全过程的渗透，夯实客户和业务基础。投资型银行，则是发挥集团综合化优势，利用多元金融市场资源，为客户提供综合融资服务。交易型银行，则指的是进一步做大做强包括FICC在内的金融市场交易类业务，变持有资产为管理资产、交易资产，提高集团轻型化发展水平。
整体来看，兴业银行的转型策略是实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本，从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介，从持有资产向交易管理资产，从融资向融智，从单个市场向整个金融市场的转变，从而真正成为一家“轻型”现代商业银行。
“兴业银行行稳致远的落地，是通过四轮驱动来实现的：一是零售金融，二是机构金融，三是投行金融，四是资管金融。通过零售金融、机构金融、投行金融、资管金融的四轮驱动，使兴业银行在未来五年能够更好地行稳致远。”陶以平进一步补充道。
通过业务转型，未来兴业银行希望实现零售的贡献占比达到30%以上，集团成员的贡献占比达到15%以上，中间业务收入的贡献占比达到30%以上。
适变而变 因变而胜
蓝图已经绘就，为推进五年规划的顺利实施，2017年兴业银行配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革。
“适变而变，因变而胜。如果你不变就不是兴业银行，不善于变也不是兴业银行，不能通过变来推动改革发展、产生新的动能更不是兴业银行。”陶以平介绍，这轮改革的主要目的是进一步提升专业能力和市场响应与服务效率。具体体现为客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务相对分离，客户部门更加专注服务客户的综合金融需求，产品部门集中精力做好专业产品。
按照这一思路，兴业银行改革组织架构，精简部门，管理更趋扁平化。设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组，其中前三者被定义为客户关系管理及专属业务产品部门群组，后者定义为公共产品部门群组，通过减少管理层级，实现精兵简政。同时，适应市场和监管的要求，新兴业务板块相对独立，并配套完善业务流程和机制，包括建立健全适应市场变化要求、可控而又高效的风险管理机制以及客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制等。
陶以平表示，在新的发展机遇面前，前瞻的战略部署与强有力的改革执行，将再一次为兴业银行注入新的发展动力，实现五年规划的各项目标。尽管当前也同时面临诸多挑战，但兴业银行“撸起袖子加油干”，有信心继续交出投资者和市场认可的成绩单。