$美图公司(01357)$ 12月5日，在美图创造力大会结束后，卫夕在厦门美图大厦对美图创始人、董事长吴欣鸿，美图高级副总裁陈剑毅（小白）进行了一次专访。
在采访中，吴欣鸿和小白对美图向AI转型、美图之前失败的探索、产品和技术的融合等多个议题谈论了自己的看法。
对于很多问题吴欣鸿和小白的回答直接而坦率，给业界从不同的角度了解美图这家公司提供了不少信息增量——
卫夕：我之前听过小白和潘乱聊美拍失败复盘的那一期播客，我比较感兴趣的是，美图的确之前交过不少学费，包括美拍，包括之前做手机、电商、社交等等，也经历过低潮，那么在这个过程中有哪些直接的教训？
吴欣鸿：的确是有蛮多教训的，不仅仅美拍，过去很多业务最大的问题就是目标和能力不匹配，以前我们总想做很多很大的事，坦率地说，那时我们的野心是膨胀的。
当时公司刚上市，自认为有足够的资金可以去干更多的事情，同时我们的确多少有点“工具自卑”，潜意识里会认为如果你只做工具，你就把这件事想小了。
我们之前做的很多事，从大的逻辑上都没错，比如美颜做的好那卖化妆品不是水到渠成的事吗？Instagram不也是从工具开始的吗？但忘记了手机、社交、电商等等都和我们的核心能力相差太远了，可以说，那个时候是用我们的下等马去和别人的上等马比赛，你说怎么可能打的过呢？
所以我们现在就回归初心，回到我们熟悉的赛道，专心把工具这一件事做好，把订阅这个商业模式做好，尽可能去在我们能力范围内去制定合理的目标，尽可能保持聚焦，这就是最大的一个教训。
具体到比如说美拍的话，我们觉得可能很大的一个问题是一个认知，比如说美拍火的那几年其实已经出现了面向未来的产品，海外的“Musical.ly”其实也是中国团队做的，上海的一个团队，然后在北美它这种全屏上下的信息流已经是已经被验证了，捕获了更年轻的受众。
当时的一些新的内容形态，像对嘴型、卡节奏这些，但我那个时候没有匹配的认知带来的这种紧迫感，再比如说其实2014年左右推荐的算法就已经在一些产品上应用了，我们其实对这块也反应比较慢。
卫夕：造成这种状况的原因，和美图在厦门这种非互联网一线城市有关系吗？
吴欣鸿：我认为是有关系的，在厦门偏安一隅自然就不在一线互联网城市那种热火朝天的氛围中，确实会带来一些认知差或者说信息差，同时另一个明显的因素就是加大了人才的招聘难度。
但从另一个角度，我们现在专心做生产力和全球化，厦门反而不会成为制约因素，在某种意义上甚至还有一定优势，因为我们做影像和设计的这些产品是需要有一个环境静下心来打磨产品的。
举个例子，大模型经常在展示各种非常精细的效果，调效果可能在外部人看来是很枯燥的事，它需要设计师和工程师极大的热情和耐心，也需要在适合的环境才有这样的心境，这时候厦门的远离喧嚣的优势就会凸显出来。
所以，从这个意义上，厦门适合磨剑，你看华为，有那么多工程师在东莞的松山湖，也不是在一线的产业区，但同样能通过埋头苦干做出世界级的产品。
小白：我补充一个点，我们的效果之所以比国内的一些公司要精致一些，原因在于他们很多基础的东西都是找外包公司做的，而我们都是内部工程设计团队一点点非常细致地去扣的，然后厦门就正好适合做这类没有那么浮躁的工作。
卫夕：美图从之前做美颜修图的生活场景切入做设计师生意生产力场景，它逻辑其实区别还是蛮大的，一个爱美的女生她想要什么样的东西和一个设计师想要的东西是完全不一样的，逻辑不一样就意味着需要去补课，我想了解一下咱们是如何快速补齐对新行业的认知的？
小白：首先人是最关键的，你让原本擅长做C端的人去做B端是行不通的，因为他没有这方面的积累，压根没有这方面的“sense”，所以团队中一定要招一些原生做B端的人，这是第一。
把组织调顺了之后就需要引入行业的视角，简单地说就是得多和客户混在一起，多接触他们。
之前做C端我们一般通过刷抖音、微博、小红书来了解女生怎么想、怎么用，今天我自己会花不少时间去访谈设计师，去深入地访谈客户，包括欣鸿也经常带我去拜访安踏这种企业，跟他们设计团队去交流，到前线去，去听真切的炮声。
沉下去我们就能看到真的东西，比如，在开拓垂直行业方面，我们首先定了二三十个，但真正到一线去发现根本搞不了那么多，所有我们上半年将它缩减到5个：电商、广告、游戏、影视和动漫，到现在我们又进一步缩减成3个，只做电商、广告和游戏，先将这三个真正打透，这既是一个聚焦的过程，也是一个认知迭代的过程。
这样做效果也是很明显的，比如，美图设计室我们看到它很短的时间已经服务了100多万的电商卖家，增长速度超过我们的预期。
吴欣鸿：对，反正也是因地制宜，厦门有这个很好的鞋服产业，晋江是安踏、特步、361好多都在下面设立总部，我们想服务像电商、广告这两个行业，刚好鞋服产业就是一个非常好的切入点，所以先把一个行业做透，然后复制到更多领域。
卫夕：小白讲的是人和，欣鸿讲的是地利。
吴欣鸿：是的，美图说实话从15年前诞生在厦门我们一直都是这种地利，某种意义上是，厦门有什么我们就用什么。
卫夕：我看咱们也投了Weitu AI这家公司的天使轮，也投了算力公司“燧原”，这显然是战略层面的投资而不是财务层面的投资，我理解肯定还是希望跟业务进行协同，那么当初为什么选择这两家公司？现在已经用到他们的一些能力了吗？
吴欣鸿：先说到Weitu AI，美图自己的视觉大模型是欠缺自然语言理解表达能力的，这是我们之前的短板，这项投资就是用来补短板的，而且我们实际上是融合训练，这样才真正解决问题。
这背后的逻辑是，如果只是用外部的，比如说某些大厂提供的API其实是完全搞不定的，因为它们没有办法做融合训练。
卫夕：我们用开源的Meta那些开源模型其实没办法解决我们个性化的一些问题，可以这么理解吗？
吴欣鸿：对。
卫夕：那为什么选择Weitu AI这家公司呢？
吴欣鸿：在我们能接触的范围内，他们做的东西确实的确很强，还有“燧原”这种算力公司，它做的就是推理卡，我们线上就每天需要用到七八千张的推理芯片，我相信“燧原”能够解决一部分我们的算力焦虑。
卫夕：明白了，我看今天大会现场来了很多设计师，美图选择和站酷一起来做这个创作力大会是出于哪些方面的考虑？
吴欣鸿：其实非常简单，目标人群在哪，就去哪里做生意，首先站酷是中国最大的设计师社区，它在用户人群上跟美图的目标受众是完全匹配的。
同时，我们也看到站酷上面有非常多的AI教程，这个也是我们在发展MiracleVision大模型重要的一环，也希望通过教程的方式让大家逐步熟悉我们的大模型，让设计师们知道，原来国内也有厉害的东西。
当然站酷还有海洛这样的原创版权平台，这个也是未来无论是做一些版权销售，还是自己大模型的版权合规非常重要的一环。
所以，总体而言，这个合作很务实，双方在能力、意愿上也都是很匹配和互补的。
卫夕：生产力工具的商业模式如果往深去做，它就会是SaaS模式，但是现在SaaS在国内不管是估值还是业务层面其实都跟国外差距很大，我们怎么看待这个问题？这会不会锁死美图商业化的天花板？
小白：首先，这是一个发展阶段的问题，在欧美地区他们对于SAAS确实比中国市场会更领先，我估计领先三到五年。
我认为需要给国内SaaS一些时间，你看之前很多小企业在SaaS方面会用盗版软件，现在基本上采购正版，从长远的角度国内的SaaS生态的增长潜力其实是很大的。
第二，我觉得AI时代可能会孕育一些新的商业模式，比如现在生成一张图消耗一定点数的模式，对于用户而言还是有一定心理压力的，除非是土豪老板给他买了一个大包，这个有点像你吃麦当劳，你每吃一根薯条我告诉你一根3毛钱，你还会吃得这么香吗？
类似的逻辑，或许AI时代也需要自己的“自助餐模式”，引导大家去算总账，这种模式对于用的多的人我们可能亏一点，但大部分人我们还是赚钱的，这是一个例子，具体的东西我们也还在探索。
所以，我认为即便依然是SaaS，在AI时代，也会有新形态的SaaS。
卫夕：对于AI出海咱们是怎么样的一个规划？有没有打到Adobe的老家去的想法？
吴欣鸿：首先，生产力和全球化是我们的战略重点，美图出海很早，马上就是我们出海10周年了，Data.ai这个平台还是比较权威的，我们常年是排在中国出海应用前五名，准确地说是第五名。
从数据来看，美图海外部分还是涨得非常快的，比如我们海外有一款产品，在美国市场占有率超过40%，在全球超过市场占有率10%，也是AppStore免费榜的常客，但我们相对克制一点，没有大张旗鼓地去宣传，我预判在的未来两年内，来自海外的收入、利润会占据很高的比例。
对于具体的出海工作而言，我们需要面向海外专门训练大模型，同时得在线上服务上做相应的区隔。
这背后的逻辑在于：首先海外市场本身有多元的文化，其次是不同市场的政策法规也不太一样，这两点的确涉及到大量的工作，预计明年六月份第三届美图影像节给可以大家带来更详细的进展。
至于Adobe，倒没有说“打到Adobe老家”这样的说法，Adobe的确是这个行业公认的标杆，也给了我们的很多参考和启发，但并不意味着Adobe就满足了所有的需求，我们依然可以找到很多的差异点，比如说提高便捷性，比如说降低学习门槛。
客观地讲，Adobe的很多产品是有不小的学习成本和操作成本的，这就给我们提供了一些切入点。
比如我们希望理想情况下，某些场景用Adobe可能需要半小时一小时才能搞定，而用我们可以缩短到几分钟，事实上，你看美图秀秀和Photoshop比，在美颜美化这个场景下，就做到了这样的效果，同样，在生产力场景，这个逻辑是相通的。
在我看来，Adobe对于我们更大的意义在于，它向业界证明了：仅仅是做工具，也可以做得非常大。
卫夕：现在很多手机厂商也在做很多AI的效果，美图如何看待来自它们的竞争？
吴欣鸿：美图的确跟手机厂商有竞争也有合作，在AI爆发之前很多手机厂商有很强的原生相机的能力，但我们看到美图秀秀的市场占有率还能增长，这背后很重要的一点还是我们对用户需求的理解可能更深刻，一直跑在前面，做一些巨头没有做的功能。
还有就是团队规模的不同，我们看到比如说手机厂商他们在影像的团队配置可能也有几十个人，而且还有可能被抽到做其他项目，而美图自身有超过千人在做影像和设计相关的工作，聚焦的大投入就会带来规模效应，带来优势。
卫夕：我还想了解一下咱们怎么看妙鸭这个产品？业界有一个说法是：妙鸭这种应该是美图做出来才对啊，怎么看这种说法？
吴欣鸿：是啊，如果是我们做出来会更好，但很显然，我们不可能抓住AI的每一个机会，以今天AI的进化速度，每时每刻都会有新的东西出来，天天追热点是追不过来的。
另外一点，我们的美颜相机也推出了AI写真，甚至比妙鸭更早，而且现在市场份额是很高的，而且它还能和美图的其他能力联动和融合。
卫夕：大模型的技术和以前的AI还是有比较大的区别的，美图在这一块显然也需要一些核心的人才，在厦门其实的确在招聘上肯定有一点弱势的，这一块我们是怎么解决的？
吴欣鸿：是这样的，我们远程协同的磨合是很有经验的，搞了蛮多年了，也在逐渐成熟，所以对于地理位置其实反倒没有像以前那么重要，重要的是人才。
厦门虽然大家觉得人才不好招，但我们又不是要招特别多的人，找到核心的人才是关键，你看Midjourney，包括最近很火的Pika，他们的人其实是很少的，美图影像研究院的人员厦门、北京、深圳都有，大家协同的效率还是很高的。
卫夕：我这两天参加大会的直观感受是，通过AIGC，美图在士气层面也有可感知的提升，但拥抱AI这件事，不管是从认知层面还是业务层面，要让上面和下面一起往这个方向靠，肯定没那么容易，关于这一点，有什么具体的可以分享的？
吴欣鸿：更多还是通过OKR这个工具，围绕AI设定相关的目标，让大家去分解，将主观能动性调动起来。
另外更实际的一点就是鼓励大家对于各种AI工具，公司会去购买一些不同领域的AI工具，让相关同事强制性使用，我们其实从年初就这么做了，大家真正用起来，自然而然会被新技术震撼、被感染，认知和行动就容易跟上。
小白：包括在年初的时候，公司也拉了一个AIGC资讯的分享群，很多最新的东西都是用员工第一时间发现的，有时候甚至是员工拖着管理层往前走，很多研发同学看到AI最新技术，自己就把这个东西部署到后台，然后自己去跑Demo，跟设计一起去调效果。
卫夕：业界有一个说法，说在绝对的技术实力面前产品经理的作用就会弱化，比如ChatGPT它的界面和交互很简单，再比如特斯拉的FSD是个黑盒，算法某种意义上就是最大的产品经理，我们怎么看这种说法？
吴欣鸿：产品还是非常重要的，因为他和需求理解强相关，这背后的逻辑是：虽然说技术很强，但落到这个具体的垂直场景上，你会发现其实像ChatGPT它还是解决不了的一些很实际的问题。
美图做的很多东西，比如很多电商、营销等垂直场景的提效，其实是需要几个工具共同整合完成，形成一个原生的AI工作流，形成实际可用的解决方案。
再好的技术其实也需要基于对需求的深刻理解，才可能真正做到低门槛的可用。
小白：产品经理的职业是移动互联网兴起的时候才定义出来，业界很多人产品经理的认知就是做交互，但事实上产品经理这个职业存在上百年了，最早更多是叫项目经理或者业务经理的角色，给整个产品做定位，去负责整个产品的规划。
今天的产品经理需要做很多逻辑和策略，像ChatGPT，交互上的确很简单，但它背后还是需要非常多产品层面的策略工作的。
从这个意义上，我觉得产品经理这个职位未来也会泛化，所有你能为这个产品的发展方向提供关键指导都可以定义为成产品经理。
卫夕：最后一个问题，我看欣鸿之前在美图低谷的时候接受过一个的采访，其中有一句话大意是“资本市场已经不相信美图了，我们接下来要埋头苦干，做出实际的成绩来。”
但现在给业界感觉是美图又重新活跃起来了，向外发声的频率也更高了一些，这是出于业务的需要呢？还是有其他的考虑？
吴欣鸿：是的，我觉得提高透明度是很有必要的，因为我们作为一家上市公司，对股东负责、让股东有所回报作也是我们的本职工作，所以最好的方式就是开放的、透明的去让大家看到公司的阶段性的一些成果，或者遇到的一些问题。
对于很多长期跟踪的机构而言，它要阶段性的去了解这个公司的实际情况，从资本市场来说要看你对承诺的兑现。
他们为什么要跟踪？就是你每次说的有没有做到，本质上就是一个信用评级，我们通过更透明的沟通，其实有助于他们做出客观的判断，总体而言，我们的沟通还是比较克制的，尽可能能力到哪就说到哪。
小白：我补充一个点，你去看我们每一个产品发布的时候都会承诺一个上线时间，仔细跟踪会发现，这个上线时间我们是严格做到了的，这也是一种承诺的兑现。
卫夕：OK，我的采访就到这里，感谢二位。$美图公司(01357)$