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不同类型的项目，在会议管理上有什么不同？同为规模化扩张的房企，为什么A企的会越开越多，B企的会越开越少？有没有一种大多企业都能用的会议体系？有的企业启动会分两次开，目的何在？
开会是一个用时间换结论的行为，因而一个没有成果的会议，就算只开一分钟也是低效的。
会议多但无效、会议机制不明确、会议效果不理想，这是很多房企会议管理的主要痛点。那么该如何以会议管理作为切入点，来提升企业效率呢？
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不同类型项目
应规划相匹配的会议管理体系
对于不同拿地方式、不同业态的项目，其会议管理的要求、体系和开会环节都是有差别的。
例如拿地方式不同的项目，前期获取土地阶段的具体关注节点和上会内容上就有所不同。
以项目启动会为例，拿地方式不同的项目，启动会召开的时间和前置工作有所不同。
其中，对于公开拍卖类项目，拿地前完成产品研策一上会，拿地后立即召开项目启动会；对于与政府合作类项目，拿地前至少完成方案设计，投资决策会立即召开项目启动会；对于城市更新类项目，拿地前至少完成施工图设计，确认实施主体后立即召开项目启动会。
其次，对于不同业态类型的项目，会议体系和内容也有很大差异。
以综合体项目为例，会在规划设计阶段，侧重多专业线、跨部门、跨事业部进行阶段性设计成果的多轮评审会。
以标杆商业地产企业H企为例，在项目启动会之后，大区设计管理部基于《限额成本指标》、《项目定位报告》、《项目启动会会议纪要》等，对接设计单位不断深化概念设计，概念设计100%成果完成后会召开设计成果评审会，商业地产事业部、产品管理部（如有销售物业）、工程管理部等应邀参加。
而后在H企方案设计100%成果完成后，又有一轮设计成果评审会，此时商业地产事业部、工程管理部、产品管理部（如有销售物业）、酒店旅游与健康事业部（如有酒店物业）等应邀参加。经过多轮设计成果评审会之后，才会进入后一阶段。
此外，与单一住宅项目不同，综合体项目还有大量跟招商策略相关的专题会。这个限于篇幅，在此不表。
当然，会议管理因企业规模、运营能力、标准化程度、精细化水平、执行力、项目类型等有所不同，但会议决策内容大同小异，以招拍挂类项目为例：
因此，应聚焦项目重大决策事项进行策划，解决“是否做？做什么？目标是什么？怎么做？”的问题，从而实现项目运营提效。
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开什么会？
策划先行，紧扣运营价值链和风险点
各专业条线策划先行，有利于明确会议的目标、思路、重点及后续工作开展计划，保障项目关键事项的高效决策和有效落地；而各专业条线的策划目标，最终在项目经营决策会上确定，作为后续考核、监控的依据。
会议议题和数量，跟企业当前发展阶段和重点息息相关，以运营会议为例，不是越多越好，也不是一味精简，应紧扣项目的运营价值链和风险点。
▋A企从规模化到精细化：3前3后-7前3后-8前4后
A企在发展前期，为控制项目风险，在项目开发各阶段设置了较多的关卡和决策点，并通过里程碑会议固化，以适应其成长期的发展要求。
当A企规模达到500亿级走向千亿级之时，为提升项目效率，A企针对会议决策点做了大幅精简，主要关注前期的项目启动会、开盘前预备会、精装修策划会，和后期的开盘后评估会、交楼后评估会、项目（分期）后评估会，即“3前3后”。
彼时A企推行快周转战略，与之相匹配的会议体系，就是要尽快把设计方案定下来，提前决策、缩短工期，因此要求在拿地前完成11项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来。
在这一阶段，A企项目交底会、预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策，交楼和分期总结会下放到区域公司，集团总裁决策仅保留了项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权。
随着A企规模的不断扩大，为规避决策风险，实现内部有效沟通与协同，倒逼集团运营能力和各专业能力的提升，A企的运营会议体系由 “3前3后”变为“7前3后”，建立了策划先行机制，包括定位策划会、报建策划会、成本策划会、工程策划会、营销策划会、精装修策划会、交楼策划会等。
进入到5000亿级规模，A企项目更多、步伐更快，也面临更多的环境变数和发展不确定性，运营会议体系演变为“8前4后”，新增了二次定位会和全周期后评估会，更顺应多变的政策环境和市场环境，更注重全项目生命周期的经验总结与复用。
此时，A企通过“七位一体”运营策划会，落实项目报建、现金流、开发进度计划。
同时，通过“8前4后”会议体系严把工程策划质量关，策划通过后才开工；通过部门各类协调会以保障为项目开发提供最快速有效的服务；通过项目各类协调会协调各参建单位及时充分配置各类资源。
▋B企变面面俱到为下放聚焦：16个会议到“4前6后”10个会议
B企16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到入伙7大关键环节，覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱到。
在B企持续规模扩张和不断放权的发展过程中，为了让整个会议更加聚焦，关注项目开发关键控制点，提高决策效率，通过“不重要就下放”、“同类合并调整”、“邮件电话替代开会”等策略精简了前置启动会、前置工作听证会、项目交底会、实施计划沟通会、实施方案汇报会、分期定位研究会等，从16个会议精简为10个。
根据拿地前和拿地后，这10个会议可以分解为“4前6后”。
其中，总经理层重点关注的会议为项目立项会、项目决策会、定价会和项目分期总结会。而会议体系也在持续修正、改进。
▋抓大放小、简化分段：C企的“6大关键会议”与D企的启动会分段
对于管理相对粗放、产品标准化程度不高的房企而言，10个或是16个关键会议或许很难落地和执行，有没有一种简单、实战的项目运营关键会议管理方法呢？C企的“6大关键会议”可以了解一下。
考虑到方案大多由集团做完后交接给项目一线，这类企业往往将项目启动会分为启动会和交底会，因而“6大关键会议”细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目后评估会。其优势在于抓大放小、简单易行。
另一方面，对于管理相对精细化的房企，在会议管理上更要有所侧重。如D企项目启动会就要求完成整个项目的一二级计划，而管理相对粗放的企业往往只能完成方案前的一二级计划。D企的启动会也分为两个阶段：
其中，第一阶段重在“定位”，即如何做好拓展交底、周边环境和配套调研，如何通过客户定位、产品定位、营销策略实现产品溢价，如何在启动阶段做体验区策划等；
第二阶段重在“决策”，例如从景观管理方案看D企的景观价值挖掘、硬景面积控制、软硬景材料选择标准，从工程管理方案看D企的重难点及解决措施、交房管控点、质量管控点，同时基于过往经验、客户敏感点做成本管控方案和产品配套方案。
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怎么开会？
体系工具规范形式，会后跟踪保证效果
一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。例如“万达开会，没人敢睡”正是体现了其军事化管理风格和极强的执行力。但是对于大多数房企而言，还需要通过一系列规范和工具，来保证会议的高效。
一是建立一套完整的会议体系。
B企深知把会开好不只是单一会议的问题，其会议管理体系分为战略类会议、运营类会议、标准化会议三类。
其中，运营类会议在于下达战略决策、集团运营管控、保证项目质量，一般包括以下会议：
二是通过标准化的模板来定义会议质量。
首先，通过PPT模板规范会议输入输出的内容深度和要求，可以提升资料准备、审阅、与之前比对、查阅的整体工作效率，同时可以避免内容遗漏或偏离主题。
例如某企业投资决策会输入的可研报告模板包含项目介绍、市场分析与定位、规划定位、财务测算及成就共享初步分配方案、项目开发等5部分内容，对每一页具体的内容及表现形式都有详细规定和说明。一线执行人员按照模板填写即可。
又如华东某高速发展房企的项目经营月报内容如下图所示：
再如A企从运营管理向经营管理升级，其经营月报核心内容就倾向于统计区域经营性现金流，及进行货量分析等，通过经营分析模型动态把控项目经营状况，包括市场排名及整体经营情况、计划节点完成情况分析、现金流情况分析、销售情况分析、回款情况分析、货值情况分析、区域管理情况分析、本月重点工作完成情况、下月目标及重点工作计划、需集团协助解决事项等。
而B企很早就把楼盘策划中非常复杂的“综合可行性分析会议”简化成“七对眼睛”，即开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。
其次，可用会议卡片等形式明确会议的关键要素。
以B企为例，建立了全生命周期的决策会议体系，B企某区域公司共规划了17个经营决策会议，以会议卡片的形式明确了会议的目的、议程、输入输出等相关信息，并根据会议的重要程度和需要参会人员的级别将决策会议分为重大决策会议、一级决策会议和一般决策会议。
又如华南某房企，按照不同的项目类型规划相应的会议体系，明确各类会议召开的目的，以会议管理手册的形式进行规范，并采用会议地图的方式帮助落地。
再次，明确会议成果和目标，会后及时跟踪，督促成果兑现。
会后不落实等于会白开，对于房地产项目运营会，可由运营或其他相关部门牵头，跟踪到位，会后及时将相关成果文件报送相关部门存档，并不定期抽查会议决议的执行情况，或设立专门/兼职的部门对会议召开情况进行监督检查，不要让会议体系成为一纸空文。
例如A企明确了各会议的关键决策点、时间、目标，及会议召开的触发条件，和相应的会议成果，并在会后跟进会议成果的兑现。
又如万达的重要会议都有纪要，以及一套强大的会议督办系统，开会确定的事会落实到每个人、每件事和具体时间段，项目负责人对照此进行汇报，记录员会将这些数据录入系统，下次开会一一核对复盘，并刷新任务进度，同时手机也会自动提醒加快项目进程。
结束语
100多年以前就已经有被称为会议宝典的罗伯特议事规则，其完美细节最大化地实现了公平与效率。而真正成熟的管理，必然是在对细节精确把握的基础上制定规则、运行落地的。管理离开不开规则和标准，会议管理精细化也正是企业管理精细化的表现。
作者：赛普地产研究院
来源：赛普咨询（ID：saipu12345）