所以转型说起来容易，但做起来是很难的事情，一般企业转型失败率高过8成以上。研发积累需要一个过程，齐鲁，恒瑞，天晴，豪森目前之所以能进军研发的有限创新阶段，是因为前期积累已经充分的原因。而研发能力建设只是一个方面，在研发产品线尚未形成自我供血，无法形成独立现金流自循环的情况下，企业的长期现金流支持就是非常关键的要素了。另外，为了早日实现研发现金流转正，在研产品立项选择和在研管线梯级申报分布，将是企业研发能否早日取得成果的重要一环。否则，一旦过早大规模布局开始创新风险研发，那么后期临床费用和可能的失败率，将直接拖垮企业。信达等企业直接做创新，是因为他们规模小，选择的突破点有限，现金流主要靠外部融资来支持。这是两种完全不同的企业发展路径，这种类型适合有成熟团队，成熟项目的领军学者下海创业，而规模普药企业要是照本宣科，必死无疑。尤其是生物类似药，未来研，产，销，一体化趋势更加明显，规模小了，成本下不来，竞争力也会减弱。大型企业在生物产业园建设上都是不惜重金搞建设，就是在提前布局落子。王晶翼在科伦药业研究院的成功之处，就是在短短的3-4年时间内，就把齐鲁恒瑞原来需要10年做的基础架构布局基本搞完成了，而且已经开始成规模的在小分子和生物药方面进入到有限创新阶段。这一点，已经得到了国内研发一线当家人的普遍认可和高度赞赏。在这些一线研究机构的看法当中，科伦的竞争，他们是很重视的，绝不如目前资本市场认知的这般轻浮。当然，客观的说，团队和研发架构建设期目前还是短了些，不足点仍然存在不少，但是建设并不是终结，企业大规模引进人才之路仍在不断延伸。学术销售团队建设目前仍然是科伦短板，这个建设过程肯定会反复，要想达到恒瑞现有规模和能力，这需要企业继续不断努力。不过，国内学术销售情况正面临历史性变革，过去的重营销能力，正在让位于产品为王的新趋势。有好产品，就不愁没有销售人才和团队的加盟，这个领域建设周期和难度远小于研发。