#梦百合床垫# 22年年报已经出来了，1300多家经销商门店，总提货2.57亿…我应该没有转错数据吧，按正常营业1000家店测算，平均单店257000提货。
这是全球公开的数据，经销商的境况跃然纸上！如果按这个平均数据去核算，全国盈利的门店能有几个？
为什么好的产品，好的品牌趋势，烧钱的开店模式，却没有能打造出来稳定盈利的经销商团队？
是所遇非良人吗？好的经销商资源都被“进口”品牌和慕思、喜临门、芝华士拿去了？
作为梦百合的一个小微经销商，我觉得应该做出更多反思的是梦百合国内运营团队，以及倪张根先生本人。
有几点思考
1.中国市场本身也是一个生意，所有决策出发点都应该从生意角度出发。做生意就是为了赚钱，不是为了打造一个没有瑕疵的品牌，更不是为了个人实现的一个梦想，如果商业模式从盈利的角度去倒推，可能会更为合理和高效。而且生意做的越好，梦想不是实现的更快吗？
2.模糊的品牌定位，为了把握住国内床垫市场品牌创建最后的窗口期，梦百合在开店上下了猛药，可能不小心忽视了品牌定位的打磨和塑造，甚至品牌定位是模糊的，成为让世人尊重的品牌让消费者很难界定品牌的调性。而且梦百合自己线上有眯狸品牌，定位低端和亲民。现在又推出了众多系列，创新、智能等等，但由于梦百合聚焦记忆绵，产品的单一导致差异性和价值感比较难塑造，所以对品牌定位打造也影响不小。
3.营销的思考没有高度，少营销重促销，品牌既想与众不同又不得不“同流合污”。各种本来的营销举措变成了促销动作，高高举起又轻轻放下，终端只剩下执行动作而失去核心灵魂。
4.家具行业互联网电商的先驱，线上线下同款同价早期带给消费者不少好感，受限于利益分配机制已逐渐摸到了天花板。市场全面进入流量模式后，高价产品线上销售受阻，线上进入低价流量搏杀，原有的优势反倒成为制约，快充床垫的推出和销售模式其实已经宣告线上线下基本割裂。
5.终端产品的定价缺少自己的思想，定价赢天下，终端市场缺少真刀实枪的肉搏战利器，也更缺少塑造成功的利润守护者。产品的定价既有随波逐流的表象又隐含着品牌的不甘，比较别扭。
6.团队的执行，大企业的管理制度怕不完善，又怕过于完善。不完善就会有太多漏洞给人去钻，但过于完善带来的“不做不错，多做多错”的状况更是难缠。笔者觉得，中国式管理，更多需要关注人性，不能简单的给钱或者罚钱，也不好只是表面的各种cpi…
一顿胡诌，各位看官轻喷吧！也希望倪总如果看到能带来些许有价值的启发吧！