看完本书，我最大的感受是，一个好的企业和差的企业，可能最大关键在于进化迭代能力不同。
美的在很多家电细分市场，都是从后来者逆袭成功，突破老大的残酷打压，归根结底是他的进化能力最强。
行业老大，格力，格兰仕等，从某种意义上来说，思维定势更强。
譬如格兰仕的成本领先，价格战思维根深蒂固，始终难以进化到更高维度的商业思维。
书中还提到格兰仕的另外一个思维定势，垂直一体化。
其实垂直一体化和成本领先可能是矛盾的。非核心的零部件自己制造，也许成本远高于第三方供应商。
作为企业经营者，最难的可能是不断突破思维定势，发掘行业的变化，然后随之改变应对策略。只有最成功的企业家才可能做到不断进化，而大部分企业家其实都会被行业环境的突变所淘汰。
当然，如果能找到一个公司，无需进化迭代，只要持续发挥自己的思维定势，可能是最完美的投资标的。譬如costco，aldi这样的零售超市，一开始就发现了行业的终局商业模式，经济好，他们受益，经济不好他们更受益。他们无需进化迭代，只需要延续式创新。

美的和格兰仕的微波炉战争可能是中国商业史上最残酷的一场商战。
不得不说，价格战是有效的。但是过犹不及，一旦陷入价格战的思维定势，就危险了。
美的作为一个行业老二，面对行业老大的残酷价格战，市场份额也是难以突破封锁。2004-2006年美的微波炉内销都无法突破200万台的生死线。那么为什么美的最终又逆袭成功了呢？
这才是本书最大的价值所在。
如果没看过本书，我以为也许是美的的管理层哪天妙笔生花，突然来了好点子，就找到了差异化的策略。
其实并不是。美的一开始就是想做差异化，尝试了很多年没有成功。
2000年，美的推广营养保存模式。2002年美的推出电子除味微波炉。
2003年SARS危机，美的推出了紫外线杀菌功能。
2004年美的推出了食神蒸霸。这次美的终于成功了，“蒸”才是微波炉行业的差异化核心定位。

苹果放弃做汽车，据说准备搞人形机器人，感觉不靠谱。智能汽车的自动地图构建、传感器、避障导航、零部件等与人形机器人产业将有很多可以复用的技术、人才或零部件，苹果汽车不搞，直接搞人形机器人，恐怕没有优势。

我有一个看法，最聪明的人，和不够聪明的人，还是有巨大差异。
我曾经说过追觅老板是我从公开资料上见过的思维能力最牛的人之一，和马斯克差不多可以媲美。
””绝大部分人想十个问题，做十个问题。我的搜索范围会扩大十倍，就是想100个。我会跳到特别多的面，大到地球环境、人类未来，小到一个螺丝会不会坏。“
牛人一开始思考的广度和深度都远超其它人，所以他们做的决策很少犯大错误。
但是普通人看问题，广度和深度都不够，所以决策就经常出问题。
企业家也一样。
格兰仕的很多动作，明显只是模仿格力，美的等更牛逼的同行，但是他并没有想清楚各种要点，执行时就不可能完全到位。譬如同样学美的分权，格兰仕的分权就一点都没有做好，书中有提到这点。
再比如，2005年，格兰仕挖了曾经和格力合作创造奇迹的经销商郎青当操盘手，郎青的策略是，维持一线市场，稳定KA，主攻二三级市场。
因为一级市场饱和，二三级市场空白更多，KA门店每店投入费用3万元，二三线市场每个专柜3千元，一二级市场的一个KA门店，可以开发二三线市场的10个专柜。投入小，产出大，这条路属于农村包围城市，战略上没问题。
只可惜郎青干了四个月就干不下去了。
2006年，龚志安当了操盘手，他的思路和郎青完全相反，主攻KA。二三级市场的很多经销网点都放弃了。结果2006年底，这条路又放弃了，因为格兰仕发现，KA渠道销售虽然增长，但是成本太高，没有利润。
2006年底，格兰仕宣布，自建渠道深耕二三级市场，又回到一年前的老路了。
从这些事情可以看到，格兰仕做事情之前并没有深刻思考，未来可能的后果。做事情也没有耐心，急于求成，做不了几个月就换人，换方法，再搞几个月，又换人，又换方法。

感觉扫地机器人如果加入大模型对话功能，可以秒杀智能音箱了，一台可移动的智能音箱，听到指令，跑过来回答问题。最好再加一对机械手，可以帮忙递送物品。
/这也是一家逆潮流的公司，在扫地机器人市场上很多厂商以价换量的背景下，追觅科技坚持走高端化路线，拒绝「价格战」。然而，逆潮流的追觅扫地机器人却越卖越好，2023年下半年，追觅扫地机器人在意大利、德国等多个国家取得市占率第一的成绩。在中国市场，2023年 10 月，追觅科技以 22.5% 的市占率成为大清洁品类全渠道零售额份额第一。

我还在看《微波炉战争》这本书。这种书值得反复看，每次自己提出一个问题，然后在书中翻找答案。
譬如，按照我的规模经济理论，公司先从规模巨大的行业杀进去，做到头部，再去做其它规模更小的相关行业，是最好的做法。格兰仕先做微波炉这种小产业，再回头做空调这种大产业，困难就大了很多。当然，格力先做空调，再做小家电等品类，也不算特别成功。
在那个时间点，格兰仕其实还是有机会把空调做的更好的，毕竟2000年空调依然是红利期。假设我穿越回去，操盘格兰仕，我该怎么做呢？
带着这种问题，去思考书中的各种文字，就能继续引发更多的思考。

美的和格兰仕的微波炉战争可能是中国商业史上最残酷的一场商战。
不得不说，价格战是有效的。但是过犹不及，一旦陷入价格战的思维定势，就危险了。
美的作为一个行业老二，面对行业老大的残酷价格战，市场份额也是难以突破封锁。2004-2006年美的微波炉内销都无法突破200万台的生死线。那么为什么美的最终又逆袭成功了呢？
这才是本书最大的价值所在。
如果没看过本书，我以为也许是美的的管理层哪天妙笔生花，突然来了好点子，就找到了差异化的策略。
其实并不是。美的一开始就是想做差异化，尝试了很多年没有成功。
2000年，美的推广营养保存模式。2002年美的推出电子除味微波炉。
2003年SARS危机，美的推出了紫外线杀菌功能。
2004年美的推出了食神蒸霸。这次美的终于成功了，“蒸”才是微波炉行业的差异化核心定位。

美的的产品不太耐用，实际选购时还是买了格兰仕

学习中

美的这一路，打了太多的大仗，从上世纪80s开始，在每一个家电产品上都是一架一架干过来的，中国最能适应卷的头牌企业。

我上周系统的看了这本书的主要内容，以微波炉战争为引子，也看到了美的格力等其他家电企业的发展历程。
没有差异化，只会有价格战。

很早的书了好像

谢谢，我也去找一下这本书。

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