我深入研究过三家赚钱赚到大家以为“财务造假”的公司，最出名的是国联股份，最赚钱的是亿联网络，还没被说造假的是弘亚数控。
国联是做平台的，他取代了传统经销商。亿联和弘亚是做制造业的，但是他们的经典特征是没有应收账款。亿联一个做固定电话的，还算是半消费品；弘亚数控一个做木工机械的，感觉很低端，比什么半导体设备差远了，可是半导体设备的应收是很大的，但是这个做木工机械的就是没有应收账款。
亿联和弘亚一样，都是把应收款让经销商承担了。弘亚从做生意的第一天，就坚持一个原则：“款到发货”。真是傲气，你一个做木工机械的。
这里体现的就是经销的魅力。在弘亚的交流中，他总是强调自己最宝贵的财富，就是这100多个经销商，老板对他们也是非常感恩。
在分析亿联网络的时候，我举了海康威视的例子。为什么华为深刻反思，在安防领域打不过海康？有人很武断的说因为海康是国资，做的又是公用项目。但是你发现企业项目里，华为也打不过海康。正如有人说一个做固定电话的，为什么华为打不过亿联网络一样。他们的妙招都是经销商。
这是大B和小B的区别，是完全不同的玩儿法。华为的基因是做大B市场，移动联通电信，只要你技术更领先，只要你有了5G，别人的4G根本卖不出去。
小B就不同了。海康威视的市场是非常碎片化的，说大不大，说小一个单子也有几百万，让企业去服务这成千上万的中小企业，太困难了；让企业去拓展这成千上万的小企业，更困难了。
这就是经销商存在的价值。
业务拓展，不管是你家大舅小叔子还是二外甥，能拿到单你就能做这个生意，够养活一家人。同时公司产品也不错，拿出去不丢份，售后服务也是平台化，公司都给你安排好，赚了钱大家一起分，多好。
然而他的局限性也在于这个生意既不能太大，也不能太小。
说回弘亚数控，其实他现在直销给欧派、索菲亚和顾家这些龙头的单子还是比较少的，服务的主要是腰部和胸部企业。太小的企业也舍不得买设备，可能还在用人工。
说到腰部胸部企业，就得提国联股份。国联做涂料起家，像立邦这种企业肯定是不会找你平台采购的，人家直接找龙佰了。所以国联做的也一直是腰部胸部企业，广大的中小企业市场，所谓的小B市场。
开个玩笑，Small B，SB市场。
别小看了这个SB市场，经销商是真赚钱。拿亿联网络来说，大家惊呼为啥一个固定电话能有60%毛利？你还是小瞧了。亿联给经销商的让利多了有50%。这什么概念？一台固定电话，成本400，亿联赚600，经销商能赚1000。一台固话能卖到2000块钱，你敢信？
咳咳，他真能。
这就是经销商的力量。
这里面当然有大舅的关系，更重要的是站在企业采购的角度去想，他不是傻，他是怕出事。
震旦的商务家具，一把很普通的椅子能卖3000。你300卖给我我都不要。为啥呢？因为这把椅子不会把领导摔着。这是3000块钱的事吗？这是我饭碗的事。
这就能理解了小B市场的碎片性以及经销商存在的价值了。品牌、服务、保质保量、安全。
再说国联股份，像大宗商品这种同质化很严重的市场，其实经销商给上下游带来的服务是很少的，他就非常容易被替代。所以国联本身就是一个大经销商，我有钱，我货多，我还卖的便宜，这生意就做起来了。
茅台也是如此。茅台最宝贵的财富，绝对不是他的技术，酿造方法或者仁怀不可复制的天文地理条件，那都是附加的。就像可口可乐的配方一样，很重要吗？百事可乐真的跟可口可乐有那么大区别？
他们真正的法宝都是经销体系，抱团的经销塑造了强大的品牌。长时间的品牌，占领了人类的心智，你就会品出来可口可乐和百事可乐那非常细微的口感差异。
不行，这味儿不对。
有人总结，什么叫“奢侈”？奢侈就是相似事物之间的细微差别。
扯远了。商，就是经销，不管制造业还是平台企业，核心是把东西换成钱，然后再换成东西再换成钱，这样越滚越大。生意，商业模式，说大了什么研发、品牌，归根到底，都是经销。卖不出去东西，天天搞研发，那是大学教授干的事，那不是生意。
不成体系，胡说八道。