今天看了<<股东来了>>采访通策医疗的直播，整理了一下里面的内容，对于投资通策医疗有了进一步的认识。
通策医疗是国内第一家以口腔医疗连锁经营为主要经营模式的上市公司。
中国口腔医疗市场:14亿人口，每人有32颗牙齿，国人看牙意识和人数比例偏低，市场空间很大，口腔医疗行业竞争激烈。前五家市占率不足10%。通策医疗的品牌知名度在浙江比较大，浙江省的未来发展潜力很大。
医药行业有很多细分领域，有创新药，有医疗器械，有医疗服务。
通策医疗就是属于医疗服务型公司，从三方面来分析，第一方面，行业渗透率。当行业渗透率低的时候，它的预期，未来中长期有个很高的成长性；当行业渗透率很高的时候，它的中长期的成长性就会下来。第二方面，商业模式的可复制性。产品或服务是否标准化，是否可以快速复制，复制过程中，员工的管理、激励能不能更到位。第三方面，品牌知名度。品牌知名度能不能提升，品牌知名度提升，未来营销费用率会逐步走低，或保持相对较低的状态，会有一个非常好的投资回报率。
通策医疗独有的模式:总院+分院
提高牙椅周转率:通策推行团队模式，一个主任带六七个护士，加六七个年轻医生，这样的团队模式一天看诊量可以达到200人，这个区域也就是六七个牙椅，12个左右的医生可以看诊量200人，一个主任一天最多看诊量五六十人。
通策医疗的医院推行了一个精益化管理项目:物品都是标准化的一种模式，医生拿取耗材的流程标准化，通策医疗整个供应链的流程优化，不需要医生跑来跑去。
正畸医生体会到目前增长的病人种类:目前增长最多的是低龄儿童，3-12岁的儿童。目前整个口腔行业的发展方向也是这个趋势。
种植牙集采前后的变化:种植牙集采后，价格下降，病人群体后期可能会有一个很高的增长，目前还没有表现出来。
通策医疗的医院看牙体验:它是一个叫作全周期健康管理的一个理念，不同于传统的医院和诊所，不是单一看一种牙齿问题，通策是全程的检查，会有一个医生团队把病人整个口腔问题检查一遍，医生团队服务，12个人的团队提升牙椅周转率，提高了整个单产的产出。
通策医疗为什么不同于其他口腔医院的模式？
通策医疗给每个牙医设计了两个发现之路，一个是在专业技术上的提升，另一个是在管理水平上的提升。牙医喜欢自己当老板，自己开诊所，通策给牙医设计了一个上升通道，也就是蒲公英分院，通策医疗的医院注重医生的培养，牙学院主要培养牙医的技术方面，招进来的医生都要经过初级、中级、高级的培养，才会放到各个蒲公英医院，员工成长在整个工作中是占了很重要的一部分，给他们设计不同的成长通道，每个月几乎都有国内外学术交流，医生也是分层级，不同层级会有不同的培训，涵盖到各个专业。
总院跟蒲公英分院是怎么样的一种关系？
蒲公英分院是我们通策医疗独特模式，事实证明这种模式是成功的。总院发展到一定程度，每年招进来很多新医生，椅位就不够用其实在省级和县级的口腔医疗水平不一样，在县级享受不到很优质的省级的医疗水平，县城到省城距离又远，县级主要是参差不齐的诊所，通过蒲公英把医院设到县级，可以把加入的新医生分枝发叶出去，给当地医疗带来以杭口为标准的输出，包括管理和技术水平。
病人是通过什么途径到通策医疗医院看牙的？
用户画像，根据统计一大半都是通过口碑相传，整个医院营销费用忽略不计，医院口碑加上医疗质量保证，还有每年大量的公益活动，进入企业、学校、事业单位去做体检和讲座，树立牙齿保健的理念。
集采对种植牙前后的影响:种植牙只是口腔专业的一部分，整个口腔市场的需求还是非常大的，还有很多没有关注到的点，比如老年人的口腔健康，这一块还没有完全打开，还有儿童生长发育过程中的口腔管理，这些都需要我们去新开发或拓展的。
口腔医疗企业医生管理团队非常重要，通策医疗如何组织和搭建医生团队？科研学术如何支持患者服务？供应链如何保障？
消毒供应中心，是我们医院“院感”的心脏部分，处理的是我们可重复使用的消毒器械的清洗，消毒和灭菌，减少治疗过程中和治疗后的感染和再感染，降低它的风险。
安全质量管理体系中还有哪些环节更重要？我们通策成立了通策医生委员会，一共九个部门，时刻以患者为中心，把这个一直以来当作我们的目标，以疾病为链条，展开医疗安全质量管理工作，针对日常的手术，患者安全门急诊的管理，推进我们的医疗质量安全管理。
对于医生和患者，我们巡检的重要性在哪里？日常巡检是我们日常工作的重要的一部分，患者治疗以后的回访，包括短期回访，中长期回访，还有终生患者的维护，也是我们现在工作特别重要的一部分。
通策医疗分院越来越多，如何保证供应链体系更加高效的运转？现在我们在推行一个新的供应链体系，因为口腔的器械耗材特别多，医生的诊疗台上有上百万器械耗材，新的供应链对流程进行优化，原来供应体系是由医生或护士发起的，现在由我们服务人员专门做这个事情，一方面极大减少我们医护人员的工作量，也可以提高相应的效率。另外通策医疗建了一个比较大的中转仓，物资供应都可以从中转仓发送，目前可以服务大部分医院，这种新的供应链模式可以减少库存和资金占用量。
在口腔行业里，设备先进性怎么样？口腔诊疗技术的发展，主要依托于设备和一些先进的技术，通策医疗在引进新的医疗设备方面是比较好的，比如数字化方面。口扫，CAD,CDM设备在通策医疗很多医院都有广泛应用。种植导航手术的设备，我们医院也有应用，医生对一些复杂病例的把控，会更有把握。
通策医疗科研学术很重视，通策医疗合作办理医学院怎么样了？杭口诞生于1952年，现在是通策的全资子公司，有非常丰富临床经验的牙医们，有非常强的知识输出和培养人才的愿望，在浙江卫健委的指导下，2016年12月，杭州医学院和通策携手合作，共同建设口腔医学院，取名叫作存济口腔医学院，是一个公立的二级学院，2019年6月正式揭牌成立，当年开始招收5年制的本科，现在有5年制本科和3年制专科，同时还和我们的护理学院一起合作，培养口腔护理人才，口腔护理人才跟口腔医生一样，需求非常大，通策旗下这么多医院，我们的护士的医护比例都超过1:1，甚至有些医生有8个护士。很重要一点就是校企合作，共同去制定人才培养计划方案，还共同建设我们的师资队伍，还有教学基地的建设，比如平海院区就是我们非常大的实习基地。现在存济口腔医学院是我们浙江省产教融合示范基地，也是我们浙江省一流本科医学专业，对于口腔学生来说，实践教学尤为重要，因为我们都是靠手来服务的，比如口腔医生的大脑、眼睛、手的联动是非常重要的，所以要早临床，多临床，反复临床。
通过医教结合的经验来说，对于我们的医生会有什么样的帮助？医生要去当老师，必须提高自己，会像分泌内啡肽一样刺激医生自己去提高，刺激医生继续努力工作，这就可以提升医生的能力。这就提升了医生的品牌和医院的能力，整个医院的学科建设和人才培养，整个都上来了。其实医教研结合，科研也会反哺我们的临床，形成一个闭环。
董事长:
中国有14亿人口，每个人有32颗牙齿，市场非常大，中国可能还是初级市场，但是初级市场已经很大了，口腔的手工业特性，它的分散是符合它的特征的，全世界都有这样的一个情况，因为牙医的执业方式造成这种的分散，中国是有一种由集中到分散的过程，以前是80%以上是公立医院，相对还是比较集中的，后来经过20多年民营口腔医疗机构的蓬勃发展，现在口腔医疗机构已经80%是民营机构了，所以这种分散的趋势还是在不断的加剧当中，但是全球又有一个新的趋势，从分散到集中的一个过程。尤其大量的出现牙医（口腔诊所）的联盟，中国一方面在分散，因为牙科机构在不断的增加。这几年经过大学的扩招，培养了大量的牙科医生。尤其是在一些地方，中专生大专生的口腔医学生特别多，而且是几倍于本科生，博士生硕士生的，加上资本的推动，口腔诊所越来越多，去年统计大概超过12万家。像我们这样的机构，是在区域当中有一个集中的效应。但是由于中国口腔市场发展太快了，而且它的存量市场太大了。所以短期内仍然以分散经营为主。就市场占比来说。要达到一部分企业的市场占有率比较高的这种状况，可能还需要非常长的一段时间。
怎么样评价通策医疗在行业的核心竞争力？或者说有一种什么样的体系来保证我们在这个行业中的核心竞争力？通策医疗是一个非常特殊的医疗机构。我们跟很多口腔连锁不一样，跟完全以资本引导的口腔连锁不一样，也跟公立医院不一样，跟诊所更不一样。通策医疗作为一个医生的平台，定位为一个口腔医生集团，口腔医生集团区别于简单的口腔医疗机构，他更看重医生自己的成长，执业模式是团队。使得一个病人可以获得多个专业的口腔医生围绕他进行治疗，这个模式我们是独特的。还有一个我们以杭州口腔医院为主，这么一个71年历史的口腔医院，也是全国最大最早的口腔医院之一，我们对病人的服务，它强调的是终身服务，而不是一次治疗，所以这个是我们不一样的一个地方。杭州会有几代人在我们这里看牙的，这种情况是非常多的。我们的供应链的能力，我们标准化的能力，培训的能力，这些都是一个平台才能做到的，一个可负担的、安全的、有高质量的口腔，这应该也是我们的一种使命。
种植牙集采之前和之后，中短期对行业和公司有什么影响？中国人能够长期维护口腔健康的人能够提高10%，应该就有1.4亿人，通过集采使价格下降以后，反而使得我们空间更大了，打个比方，以前空调1万 2万块钱一台的时候，空调使用是很少的，但是当空调价格到1000块钱，2000块钱的时候，这样全中国每一户家庭都会安装空调，口腔也是这样，当种植牙1万块钱2万块钱一颗的时候，大部分人都享受不了，种植牙短期内会影响我们的收入和利润，长期来看是一个好事情，反而会促使一些大的医疗机构诞生，反而会促使我们在增量市场上面能够有更多的作为。
种植牙集采前和集采后医生的积极性有什么变化？是有变化的，对医生来说，现在同样的收入，工作量可能要加倍，这样积极性会受到一定的影响，而且这种影响需要时间去消化。现在有数字化的种植，各种技术的提高，种植牙的难度在降低，通过一段时间是可以调整到一个心理平衡的状态。
我们在收购和加盟的节奏选择上是怎么考虑的？通策医疗不可能完全去靠自建来做持续的扩张，因为我们的资源是有限的，而且医院的发展是非常慢的，我们现在在持续的做通策医疗的根据地，培训基地，人才的集聚地，教育、医疗、临床和科研能够同步发展，能够真正走出通策自己的口腔医疗的发展模式，在各个方面的能力都非常均衡的情况下，这个时候就具备了加盟收购，向各地向全国各地发展的条件。现在有30万牙医，速度非常快，但是他们建立起来的诊所有各种各样的问题。我们如何去帮助他们提高能力，利用我们的医生集团平台去提高他们的能力。我们的能力就是每一个医生面对病人的时候，他的每一次治疗必须在75分以上，不可能所有的都是100分，但是绝对不能掉到60分以下。大量的口腔机构在很多方面都是在60分以下，甚至在30分40分，我相信大量的口腔诊所需要帮助，有12万家，20万家。
在加盟和收购过程中，有哪些需要额外考虑的因素？现在要加盟到通策医疗体系的诊所非常多的，但是可能我们还没有完全准备好，我们一定要有能力，让每一次治疗都能达到75分以上，这个才符合我们的加盟的目标。纯粹的是一个财务性的加盟，那么就会把我们自己的名声给弄坏。
蒲公英的发展规划是怎么样的？蒲公英计划是医生集团分页模式它首先是一个在浙江省的门店扩张计划，从外面来看就是这样，但事实上它不是这么简单，因为我们自己定位是一个医生集团，而且医生有自己创业的冲动，我们的标准化，我们的多开店，团队协作，团队治疗，都是为解决像我们这样行业里面的一个分工协作的问题。蒲公英计划就是上我们的医生集团不断在内部进行分业，科主任成长被分出去做院长，下面的人就有机会发展起来，也确保我们整个医生集团体系，是一个非常强大和紧密的系统，而且是彼此需要的，科主任去开了分院以后，会发现后面有一大堆的支持。蒲公英计划从商业计划上来说是一种扩张模式，从我们这种医生集团文化来说，它是一个内生机制的分业模式。
省外的开拓思路和发展规划是怎么样子的？省外也是用省内的这种机制，让更多的医生融合到我们的医生集团来，不能够光看门店，不能够光去看简单的市场，当我们的生态系统能够充分建立起来的时候，很多东西才会迎刃而解，现在想着急用钱去开路，去做开门店，买设备，去市场上招聘挖墙脚，这种模式可能不会成功。我们始终是把建设生态系统看成第一位的。
除了口腔服务我们其他医疗服务战略想法有没有？有大量人口基础的，每个人需要的，相对来说是可以标准化的，同时风险又是相对小的，我们就是着眼在口腔，还有一部分眼科，哪些医疗服务，可以在医疗服务之外建立一个系统，就是我们想探索一种交易买卖是平价的，不挣钱的，挣钱的是服务费，就是能不能够走出这样一条路来，特别是在我们的妇女健康，在肿瘤，这个方向上会不会形成另外一种商业模式，这个是我们在重点探索的事情。
最后再总结一下通策医疗是一个什么样的上市公司？一句话就是医生集团，为客户（患者）创造价值的过程当中，是医生们的支撑系统。