感谢闲云兄的认真回复，很受启发，也觉得有些问题可以进一步探讨一下。
关于第一点，我这里想表达的意思是，华为和小米天然拥有手机生态，这种跨界的引流，天然对传统车企是不公平的，所以我以为，这是降维的第一重内涵；第二，这两家同时储备了大量计算机行业的人才，这些人才是数字领域的民工，这块传统车企是不具备的，目前我也仅看到比亚迪开始大规模的人才储备，其他传统车企还没回过味呢，所以降维想表达的第二层意思是人才降维。我认为，这倒不能说是神话华为，而是实事求是，认清客观现实，知道弱点，迎头赶上。
关与第二点，我完全同意智能化不能与电动化割裂，而且智能化不代表自动驾驶，这在我之前的文章里其实多次提到，我也从不认为比亚迪的智能化弱小，相反我认为智能化本身门槛并不高，我担心的是这些玩完了数字游戏的企业，留给比亚迪补全生态的时间可能比想象的短很多。这一点上，从N7身上发生的事，是有迹可循的。关于智能化，我认为我们不能以自身的认知水平带入社会，大多数用户在华为的饱和式营销，多热点联动营销的模式下是没有抵抗力的，他们心智被占领的速度的确让比亚迪也措手不及。不然赵长江也不会如此着急的拿出关于N7的智驾方案。我坚定看好比亚迪将来建立自己完整的数字生态，但现在看，窗口期似乎比想象的短。
关于第三点，我觉的是最值得讨论的，我很想仔仔细细的写透，但是雪球对这块十分敏感，稍有深入就会限流。可能受限于我的表达能力和限流的顾虑，我没有把很多事情说清楚。这里想再解释一下：
1、我所谓的股权向一线和用户传导，本质上当然不是想剥夺船夫和更具智慧的高管的决策权，而是希望这种均田能更进一步激发一线员工的战斗力，历史上不论岳家军，红军，都是在这种主人翁式的激励下爆发出强大战斗力的，这也是华为内部强大的原因。所以股权激励，不能停留在高管层面，更重要的是要像一线传导，决策少部分做就可以，但是利益不能只分配给这少部分高管，一个有股权的一线销售和没有的销售，自身内驱力是由巨大差异的。即便这个过程中，会有高管去减持，会有一线员工看到短期利益减持，但只要能沉淀一部分，队伍的战斗力也会显著提高。
2、至于像用户传导，我认为跟传销是由本质区别的。这里我延续的数据地租的概念，具体可以参考我上一篇文章。假设将来比亚迪建立了自己的数字生态，也具备向其他行业收取数字地租的能力，那么，这个数据税的主体应该是谁？目前所有的平台，恶心点的自己垄断大头，好点的向数字土地上的大小地主（也就是大小V）分润，但数据税本身的主体应该是他们吗？我不认为，我认为数据税的主体应该是用户，是每一个使用平台的人，我们使用某个应用，贡献了流量，我们应该分润这部分流量对应的贡献。也就是，流量应该被收税，这点我在正文里没敢提，放在评论中吧。
当然，这个理想可能很远，但如果比亚迪仅仅简单的，把一些降价，或者准备促销的权益以股权的形式向用户传导，即便只能沉淀下来一小部分股东，也能够大大增强比亚迪的营销能力，因为这些自来水，或者迪粉，与公司之间有了更深刻的链接。这和传销有本质的区别，也不是就要提到比亚迪的营销部门。
3、关于华为。我的同学中有很多在华为，我也深入思考过华为的模式，但我显然不是一个华为主义者。受限于这篇的主题和雪球的规则，关于华为的而很多东西我没有写出来。这里简单说下，我认为华为的不可复制，来源于任老爷子的共产主义性，或者说，来源于教员对任的深刻影响，这种影响导致了华为的组织模式是反资本的，所以其他企业很难学习，华为是不是社会主义，我认为我没有能力去定义，但华为的确做到了向他的员工均利，华为的员工相比其他企业，在股权上和华为本身有着紧密的联系，这就是华为狼性的由来，我认为这是华为的制度优势。
然而，对于华为，我其实内心里含有深深的成见，主要在于在不断的扩展中，华为对其他行业的竞争，已经不完全是这种制度优势的竞争。很多高管无法深刻理解任老爷子的思想，以为华为的文化就是狼性，因此，在于其他行业的竞争中，华为更多的进化成了采用其已建立生态的竞争，这个过程中，华为整合了大量行业，消灭了大量的产业资本，制造了行业的快速熵减，但是，并没有带来外部的能量输入，这对社会稳定是有影响的，华为及其员工可能在这个过程中逐渐变成一个战斗力极强的垄断利益集团，吸取了社会上大量的利润，但却不能与更多的用户均利。所以我认为华为如果不能快速解决出海的问题，一味在国内卷，可能就会面临不小的危机。
某种程度上，比亚迪将来的形态可能与华为一样，但是好的是，比亚迪能够出海，在快速熵减的过程中，重点向外吸取能量，这点，我认为是船夫比余大嘴高明得多的地方，也是我情感上支持比亚迪的重要动因。