“不要追逐利润，要让利润跟着你跑。只有持续增加收入，减少支出，利润才会随着你的努力而来。”
作者：中外管理传媒 辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
苦心经营九年，为何还亏损
到2001年，太平洋精锻从合资到独资，已然走过了9个年头，但公司依然没有实现盈利，这究竟是为什么？不但有员工很困惑，夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）也很苦恼，于是，他专门抽出时间，结合财务报表，做了一次深入分析。
夏汉关剖析了公司2001年1月到10月的利润报表，他发现，10个月里，太平洋精锻的销售毛利率并不低，达到了35.97%，但销售费用占销售收入的比例达到了12.00%，管理费用占销售收入比例达到13.72%，而最高的是财务费用，占销售收入比例竟然高达20.00%！
销售费用、管理费用、财务费用三者相加，高达45.72%，与毛利率一比较，就亏损了近10%。
夏汉关了解到，美国制造业优秀企业上述三项费用加利润占销售收入的比例大约为25%，其中各项占销售收入的比例大约为：财务费用基本为“0”，管理费用通常在10%到15%之间，而销售费用则在5%到8%之间，如此利润就在5%至12%之间。
在夏汉关看来，没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营——这句话包含两层意思：一是企业在平时，尤其在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了对付经济萧条的冲击，一个坚强的企业体质至关重要。
经过比较，问题究竟在哪里一目了然。显然，太平洋精锻的财务费用太高了！而财务费用基本都是金融机构的贷款利息。夏汉关让会计算了一笔账：公司成立9年来，累计支付给金融机构的借款利息超过5500万元，平均每年达到500万元，甚至在某些年份达到了750万元。这相当于公司9年来都是在给金融机构“打工”，虽然公司存活了下来，但投资者依然没有回报，利润都“交”给了银行。
截至2001年10月，太平洋精锻仍然背负着超过6000万元的金融机构贷款，而主要外债总计则达到了8200余万元。夏汉关推算，如果能削减3000万元的贷款，按照当时银行贷款月利率5.445%、年利率6.534%计算，则太平洋精锻的利润可净增196万元，如果能够偿还所有的借款，那么从2001年1月到10月，太平洋精锻的净利润将有望增加超过400万元，全年的净利润也将有望增加510万元。
因此，财务费用居高不下，是太平洋精锻亏损的主要原因。夏汉关意识到，吸引外来投资，将金融机构借款大量压缩，这将成为公司董事会未来工作的重中之重，也是接下来公司管理层配合董事会的主要工作。
亏损的另一主要原因，是公司产品的产销量并未达到预期水平，这使得每件产品的固定成本相对较高。同时，随着汽车销售价格逐年下滑，太平洋精锻的销售额也随之呈现下降趋势。每年销售价格的下降，迫使太平洋精锻不得不让利150万到200万元，从而导致利润率逐年萎缩。为了实现盈亏平衡，公司所需的产销规模也日益扩大。因此，未来的关键在于提升产销量和扩大产销规模。
此外，太平洋精锻产品的销售毛利率较高，这导致了较重的税收负担。在2001年1月至10月期间，公司共上缴增值税250余万元，占销售收入的12.5%。通常来说，一般企业的增值税上缴比例在5%至6%之间，而太平洋精锻的占比则高达12.5%。这一数据表明，太平洋精锻的产品附加值较高。这是因为，太平洋精锻投资的冷温精锻汽车零件产业以及开发的产品，本身就是“高端制造”，其市场信誉、开发能力、技术工艺、质量管理和工厂管理水平，在全国同行业中均处于领先地位。如果不是这样，公司不可能运转到今天。
另一方面，这也是在践行叶先生（海外华侨，太平洋精锻投资人）倡导的守法经营理念，夏汉关也一直要求公司再困难，一定要规范经营，偷税漏税的事情绝对不能干！太平洋精锻后期能够顺利上市，与此也密不可分。
找到问题的症结后，夏汉关把自己的分析结果分享给了全体员工。同时，他也提出了问题的解决办法。
“现阶段销售费用偏高，主要是国内部分主机销售市场回款秩序不好，造成回款质量不高。比如用车抵款，或由于银票贴息，造成销售损失。今后，随着市场环境的改善和优质客户占比的提升，这一方面的费用势必会降低。”夏汉关提议，对于不能及时回款的客户，可以适当提高销售价格，一方面抵消掉对方支付时的“降价损失”，一方面注意压缩应收账款，从而降低销售费用，向国际优秀公司的费率标准看齐。
夏汉关提出，在财务费用结构没有大改观的情况下，面对资金压力，公司今后必须采取一系列措施来压低各类成本：在制造过程成本方面，降低原材料采购费用，不断开发适销对路的新产品；在质量成本方面，努力提升产能，提高销量，降低单位产品固定成本；在管理成本方面，压缩销售费用，提高销售回款质量，裁减不创造价值的员工，避免人力资源浪费。同时，争取政府税收优惠政策的支持，尽最大努力提高营业利润，让投资者尽早获得回报。
盘活一盘棋，需要的不是“埋头苦干”，而是想透彻后准确发力地“巧干”，每一招都击中要害、一针见血。经营企业就像是棋局博弈，舍卒保车、飞象跳马......棋局的赢家往往是那些有着先予后取的度量、统筹全局的高度、运筹帷幄而决胜千里的方略与气势的棋手。
“不要追逐利润，要让利润跟着你跑。只有持续增加收入，减少支出，利润才会随着你的努力而来。”夏汉关拨云见日般发现了“苦干”九年之后仍不盈利的顽疾所在，此后，他们将集中资源与力量，根治问题。
空中加油：纠正错误，扭正航向
时间来到了2002年底，随着太平洋精锻产品销量的一路高歌猛进，挑战越来越多，问题也随之而来，在生产端，出现了“跟不上”的状况。以前是生产出产品愁销路，现如今却是有了订单无法按时交付，造成供货延误。
这一局面令人担忧，事关重大，夏汉关立即组织核心团队研究应对策略。他毫不含糊地指出，高速发展过程中出现的问题必须立刻解决。
第一，质量隐患解决不力，措施不到位。
市场越是快速扩张，越容易出现问题。太平洋精锻2002年12月的质量报表显示，质量损失的比率在不断上升。“这是一个很危险的苗头，必须引起全公司上下的高度重视。出了质量问题，要对问题的性质做分析，客户的抱怨大多数是我们的管理失控造成的，是高级的管理出了低级的错误。外面有了投诉，公司压力一大，就缩手缩脚，一味求全，不敢承担责任风险。不能准时保质保量交货，谁最急——是销售人员，是生产部门，是我着急，相关部门难道就无动于衷吗？要知道，大家的工资靠客户，一线员工很辛苦，不少人手上有冻疮仍坚持工作，值得每一个人尊敬。生产人员在加班，你们就不应该加班吗？”夏汉关对于当时出现的问题，放出了狠话。
第二，准时交货意识淡薄，以市场为导向的观念不深不强。
针对部分车间和部门对完成任务有畏难情绪，信心不足，部分主管不能充分发挥主观能动性的情况，夏汉关依然没有留任何情面，他反向激励大家说：“不能把人手少、机床能力不足，当成不能按时完成任务的借口，如果面临缺车工的问题，全公司的生产是一个整体，难道不能临时抽调部分经验丰富的老车工、班组长以及部分检验员共同应对呢？我们的一线员工是否了解客户的需求？我们的技术、质量团队是否积极主动地服务于一线？客户是我们的衣食父母，这个理念绝对不能丢到脑后，头脑再不清醒，市场一个一个丢掉，后悔就来不及了，发不出工资的苦日子难道还要再过一把瘾吗？”
第三，工作效率不高，部门协调难，沟通难。
当时，由于汽车配件市场不断降价，公司产品利润也在相应下滑，对于有主管提出的降低一线工人计件工资的建议，夏汉关立即给予了否定。他要求，绝对不能在一线工人的计件单价上做文章，市场降价的成本因素要在质量成本下降方面下大力气，这样才可以充分调动一线工人的积极性。而对于过时落后的产品，可以在总体平衡的情况下，由生产一线提出合理调整。“各自为战，交货不急，客户在追，长期下去如何得了？现场有质量问题，协调的结果多数是没有结论，希望我们的各级主管要勇于承担风险与责任，协调必须要有结论，否则这种无结果、低效率的协调会误大事的。”夏汉关语重心长地说。
第四，生产准备工作不充分，各类准备计划不强，造成顾此失彼。
针对部分部门主管计划意识不强，缺乏周密的备份计划的问题，夏汉关一针见血地说：“想方设法为生产排忧解难的大局意识淡薄，不完成任务、不解决问题决不罢休的创业精神淡化。年关将近，过了年就不过了吗？做不到保质保量供货，订单说不定春节后就会急转直下，再扳回就很难了。”
第五，产品质量功能研究不精，模具加工制造工艺细化，长期以来一直做得不到位。
针对模具工艺的细化问题，夏汉关提议生产、技术、质量、设备四个部门的主管和公司分管领导每天要形成碰头会制度，有问题及时沟通协调，养成现场问题现场解决的良好习惯。同时，技术部的一线工艺人员，必须把更多的时间和精力投入到攻克一线难题的场景中，跟踪配合解决问题，如此工艺方能细化，人才方能成长。
第六，设备的不正常已制约生产任务的完成。
当时太平洋精锻的生产线开足了马力，竭力按时交付客户的订单，但部分设备由于不当操作，时常“掉链子”，这直接影响了本来就已经高度紧张的生产。工欲善其事必先利其器，夏汉关提出，预防为主，规范操作保养，对设备的可持续使用至关重要。在这方面，公司装备部需做好充分准备，也应加大设备更新改造的力度。“然而，近期几台设备安装后长时间无法投入使用，令人深思。归根结底，这是一个计划与组织协调落实的问题。当前最为紧要的是充分发挥现有设备的能力，关键是尽快组织相关人员现场解决。”
第七，员工的提案问题落实不力。
“有员工抱怨说，我们提出了建议，但有关部门究竟有没有采取行动呢？如果不采纳意见还要再次提出，这难道不会让员工感到沮丧吗？他们的创新精神和团队合作精神可能会被形式主义所压制和耽误。”夏汉关严肃说道，“不能因为工作繁忙，生产任务重，就忽视了这一问题。经理办公室需要定期对建议的落实情况进行总结，并向大家公布。这样一来，我们就可以知道哪些部门存在形式主义问题。所有部门哪怕再忙，都应该给员工一个明确的答复。在年终评比奖励时，员工满意度将来也要成为一个重要的考核标准。”
最后，看到各位骨干已经有所触动，意识到了问题的严重性，夏汉关总结道：“请务必牢记，一切工作服从于质量，时刻不忘安全工作。在寒冷的天气里，任务繁重，我们不能有丝毫懈怠，加强沟通协调，整顿工作作风，咬紧牙关，迎难而上。只有当我们的产品品质达到100%，准时供货率达到100%时，大家的收入才能有所保障。请大家共同努力，解决问题，为公司创造更美好的未来！为了我们有一个辉煌的2003年，一起奋斗吧！”
可以看出，在解决关键问题时，夏汉关的策略是主抓干部。稻盛和夫就曾说过：员工，是干部的一面“镜子”。在团队管理中，干部不要总是拿着放大镜去找员工的缺点，而要把员工当成是一面“镜子”，不断去审视自己，完善自我。干部要始终记住这么一句话：没有不好的员工，只有不好的干部。
夏汉关深知这一点，他对公司干部们所说的“狠话”，都是一次无形中的“涡轮增压”，为的都是提升公司发展的加速度。
管理总是动态的，太平洋精锻在飞速发展的过程中，总会遇到各种各样的新问题，而夏汉关作为掌舵人，总会在最关键的时刻，让公司管理层纠正错误，扭正航向，这就像一场飞行中的空中加油，为的是有更加澎湃的动力和持续飞翔的信心。