管理不谈对错,只是面对事实,解决问题
几乎所有管理学图书都告诉我们,管理是一门科学,也是一门艺术。我想,管理被视为艺术,是因为管理面对的是充满个性的人;而管理被认为是科学,则意味着管理是有规律可循的,管理者要做的就是遵循管理的规律。
对管理规律的总结,很多人做过努力,我认为其中最具普遍意义的是:管理不谈对错,只是面对事实,解决问题。我把这一条作为管理的基本规律。我们在管理中常常犯错误,就是因为忘记了这条基本规律。
大部分人都会评价上司及上司的管理成效;更多的管理者坚持认为,必须对上司做出评价,因为一旦上司犯错,结果会很可怕。我同意“上司犯错会导致可怕的结果”这一说法,但是我们可以先把它放一放,因为能够成为上司的人大概率具备一定的能力。
那么,我们为什么会轻易地质疑上司、质疑公司的规定呢?因为我们喜欢用对错来评价管理。但是争论管理的对错并没有什么意义,因为管理是要解决问题的。即使我们证明了自己是正确的、上司是错误的,如果问题没有得到解决,也毫无意义。
这也在一定程度上反映了管理与经营的关联——管理要服务于经营。有时我们可能自以为在管理上做得很好,甚至用了看似高明的管理方式,但如果不能匹配经营,管理就脱离了实际,再好的管理方式也是低效甚至无效的。
所以,不要争论管理的对错,而要去看它是否解决了实际问题,看管理者是否针对企业的经营情况采取了与之相匹配的管理措施。管理只有与经营匹配,产生经营绩效,才是恰当的。
日常管理中有一个问题比较受关注:在工作现场,出现问题时管理者应该做什么?很多管理者回答:分析问题产生的原因,找到责任人,解决问题。
我问他们为什么,他们告诉我,为了防止这类问题再次出现,为了将来再出现这类问题时有办法解决。
表面上看,他们的回答似乎是正确的,但实际上并不符合管理的基本规律。正确的回答应该是:面对事实,解决问题。因为这个问题出现一次后可能就不再出现了,管理需要不断地解决新问题。
如果我们一开始就训练员工遇到问题后马上解决问题,而不是首先寻找原因和明晰责任,那么员工才会不管遇到什么问题马上就去解决。这才是管理应有的思维方式。
“授人以鱼,不如授人以渔”,管理需要训练的是思维方式,是养成“面对事实,解决问题”的行为习惯,而不是只寻求一个固定的方案。只有这样的管理思维和行为习惯,才能持续地帮助管理者解决问题。更何况,问题的解决方案本身就没有绝对的对或错,可能是灵活的、变化的。
管理是“管事”,而不是“管人”
“管人理事”是大部分人对管理的理解,即便没有这样的概念,很多人也会在实际管理工作中强调对人的管理。正因为我们如此看待管理,所以中国企业的管理一度处于“人治”的状态。
尽管管理者学习了很多管理理论和方法,但管理行为仍是依据对人的判断来进行的。而事实是,管理是“管事”,而不是“管人”。
以日本管理为例,日本企业管理模式中最著名的是质量管理,而质量管理来源于现场管理。现场管理的内容包括“5S”,即每一个进入现场的员工都要依次做好5件事:
1.整理 (Seiri,把现场物品分为有用物品和无用物品,清除无用物品)
2.整顿 (Seiton,把有用物品放在应该放的位置上)
3.清扫 (Seiso,把工作场所打扫干净)
4.清洁 (Seiketsu,,坚持整理、整顿、清扫并形成制度、标准,从而保持清洁)
5.素养 (Shitsuke,自觉遵守规章,养成良好的行为习惯,不断提升个人素养,形成良性循环)
“5S”将现场管理变为可以操作的步骤,从而得到高品质产品。
从人性的角度来看,人是无法管理的,每个人都希望得到尊重而不是被管理,每个人都本能地认为自己有自我约束能力。
尤其是那些具有自我实现能力的人,更会觉得提供给他们发挥的平台比什么都重要。在这样的认知下,如果我们不理解管理应该是管事而坚持管人的话,恐怕得不到好的管理效果。
管理要界定应该做什么事情。很多企业的管理问题就在于管理者只关心员工的态度和表现,而没有清晰地界定员工必须要做的事情,以及做事的标准。
管理就是让组织目标与个人目标合二为一
人们用各种标准来衡量管理者的管理水平,比如知识结构、管理工具、管理经验、是否为专家,等等。其实,衡量管理者管理水平的标准只有一个,就是能否通过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织目标合二为一。
在管理中,很多管理者都会发现一个问题:有能力的员工常常不受组织目标的约束。更为可怕的情况是,有些有能力的员工会背离组织目标。在中国企业中,一个最常见的争论话题是如何看待“员工忠诚”。
我认为,员工忠诚度的衡量标准应该是员工对组织目标的贡献而非其他。
很多企业管理者把员工忠诚看得非常重,其根本原因是管理水平不够。管理者知道自己有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能靠无价的情感来弥补。这样做的结果是,那些需要情感满足的员工留下了,而那些想要发挥个人能力的员工离开了,这样做的企业想长久发展是绝对不可能的。
在企业中,还有一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者:
在企业初创期,所有人都会全力以赴把事情做好,但是到了企业能够存活并取得一定成绩的时候,企业就开始留不住人了。更令人难受的是,一些核心成员离开后,又创立了与原企业做同样业务、处于同一市场领域的新企业。
为了避免这种现象,很多企业家要求员工承诺离职后不进行相关领域的创业,甚至在合同中制定惩罚性条款。但是,这些都不能从根本上解决问题。要想真正解决问题,企业需要不断地关注员工个人目标的变化,使其在组织目标不断实现的同时也能得到实现,同时还要重视员工个人能力的不断提升。
管理就是让一线员工得到并可以使用资源
管理需要资源,其中最重要的资源是人力资源和财务资源。
一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,因为他已经授权很多了,除了人事权和财务权,其他的权力他都给了下属。
我笑着说,其实他什么权力都没给下属,因为除了人事权和财务权,其他的权力对管理来说都是次要的。
我相信很多人都会同意——管理要让一线员工得到资源并有权力使用这些资源。
在管理架构中,管理者因为处于上层,因此拥有资源以及资源的分配权,但越是处于上层的管理人员,离顾客越远,而与顾客接触的一线员工反而得不到资源以及资源的使用权。
来源:春暖花开