2000年1月至8月,太平洋精锻的财务费用同比大幅下降,有了显著的改善。
在降低采购成本方面,自从对原材料采购、电器配件采购实行比质比价后,这一策略已经带来了明显的成效,进货价格明显下降。电器配件采购从当年8月起,购进价格至少平均下降50%以上。此外,他们还采取了一系列措施来降低对外付款的成本,包括采用更有利的付款条件等。这些努力都对“降本节支增效”产生了积极的影响。
与此同时,2000年1月至8月,太平洋精锻在电费和原材料耗用方面的数据已然超过1999年全年,无效支出明显减少,生产线却在开足马力,这表明公司正在扩大生产规模并提高产量,自身造血能力越来越强。
这直接反映在了产值上,2000年1月至8月,太平洋精锻的产值已然超过1999年全年,更加值得一提的是,回款额也在8个月内显著超过了上一年。这意味着公司在业务拓展、客户满意度和市场竞争力等方面取得了明显的进展。
部室精简、人员优化方面,在夏汉关的力推下,通过将原本的“七部两办”简化为“六部一办”,职能部门的职责更加明确,减少了部门之间的沟通成本和矛盾,协同效应得以增强,减少了资源浪费,提高了工作效率。
以上,都表明太平洋精锻正在稳步向更健康、更有活力的方向发展,只要公司能够继续保持这种良好的发展势头,就有望步入发展的快车道。
2000年的秋天,叶先生(海外华侨,太平洋精锻投资人)再次来到太平洋精锻,看到公司业务蒸蒸日上,员工团队充满活力,产品品质正在提升,顾客满意度也在不断提高,他感到很欣慰,并向包括夏汉关在内的管理层提出一项重要指导原则:“守法经营,做到三方面满意——让员工满意,让顾客满意,让投资者满意。”同时,叶先生特别强调,三方面满意要同时做到,而不能偏重或轻视哪一个方面。这一价值理念,对于太平洋精锻的发展产生了深远影响。
显然,在追求员工、顾客和投资者满意度的同时,要注重平衡各方利益,则需要一定的艺术,避免片面偏重某一方而损害其他方的利益。叶先生的这一要求,看似简单的几个字,实则饱含了深厚的哲理和智慧。夏汉关经常反复念及,不断思考:“这不仅是公司发展的基石,也是我们全体员工共同的责任和使命。”
不过,当时的太平洋精锻显然还是有不少短板。
比如,尽管每月生产配件量、废品量比1999年同期均有不同程度的下降,但是,这方面的质量成本损失仍然较大,还有巨大的改进空间。
“这项工作关键在于每位员工从自身做起方能见成效。可能大家不知道,根据统计,我们现在每个月生产的废品造成的损失,月平均达2.5万元左右,而1月至8月,我们累计生产配件近50万元,平均每月6万多元——由此可以算出损失率有多大。而我们全体员工一个月的工资总额也仅仅是20余万元。如果每位员工对此高度重视,每月在这方面降低质量成本几万元,我们员工的福利何愁不能搞得更好?”夏汉关结合这一数据,说明了废品造成的损失之大——这也正是太平洋精锻抓紧推进QS-9000/VDA6.1体系建设的初衷之一。
接着,夏汉关说了一句“重话”:如果不坚决压缩废品损失、不抓质量就等于自杀!“说到底一句话,公司的命运和大家的待遇,靠我们用辛勤有效的劳动来改变。报废量大,我们的生产成本就高,产品价格在市场没有竞争力,就拿不到合同和订单,因此希望全体员工理解现在推行的‘5S’管理和QS-9000/VDA6.1管理中的强硬做法,给予配合和支持。一个产品在不负责任的员工手中报废,损失几十元,实际上就否决了其他员工的劳动所得,损害了大家的收益。”按照夏汉关的部署,公司质保部将组织各车间、各部门开展目视管理活动,使得全体员工更加了解其工作质量与部门、公司各类经营目标的关系。
目视管理作为精益生产的一部分,是一种现场管理方法,通过在现场公开展示相关信息,使员工能够直接看到生产过程的质量状况,可以更清楚地看到他们的工作成果如何影响到公司的整体表现,从而激发他们提升质量的积极性,及时发现问题并采取措施加以改进。夏汉关引入这种方法,显然是希望堵住质量损失的源头。
夏汉关在推行“5S”管理和QS-9000/VDA6.1管理时,的确是“强硬”的,毫无“差不多”“下次再说”的可能性。“强硬”方能带来真变革,“手软”就会有更多的“通融”。
中国的工业文明里,最缺的就是规则——不,最缺的是遵守规则并维护规则,我们习惯于“法外开恩”,热衷于“下不为例”,擅长于“特殊情况”。所以,很长一段时间,我们的工业文明几乎还是一片废墟,契约精神在这片土地上难寻踪迹,相反,违背公平正义的“三十六计”倒是人人皆知。
而夏汉关认为,“标准”就是公司的法律,这种强硬的态度,虽然可能会让一些员工感到压力,但却能够有效地保证公司的规范运作,确保各项规章制度得到有效执行。
有些员工认为夏汉关过于严苛,不留一点“过渡”的空间;有些员工则因为达不到要求而受到了处罚,导致情绪低落。夏汉关却一直没有动摇自己的决心,他坚信只有通过这样的标准化管理方式,才能使公司不断进步,走向成功。此外,一次改变不代表彻底改变,关键是将管理改进的成果固化,变成良好的工作习惯和行事风格。
当时太平洋精锻距离精益管理的另一个明显不足,是在设备管理方面的差距。
太平洋精锻的核心资产主要是各种设备,当时总价值超过8000万元。这些高精准度的设备是公司持续发展的关键,因为一旦设备的精度下降,就难以生产出高质量且可靠的产品。这意味着,太平洋精锻必须比其他公司更加重视设备的维护与保养。之前,夏汉关组织了一次调查,结果发现,部分已经使用了七八年的设备,保养状况令人担忧。
“有的员工操作上百万元、上千万元的设备而不勤于保养,这方面我们的干部和职能部门也有责任。车床、钻床的维修次数增多,这是否与员工不按照规定操作以及平时不注重保养机床有关呢?不可否认,当然有!试想,如果设备是你家的,你能忍心蛮干吗?不会!这就是一个主人翁意识的问题。”夏汉关一番自问自答之下,直接说明了这一问题的症结所在。
紧接着,他又让所有员工意识到这个问题与每个人都息息相关:“如果大家都不爱护我们赖以生存的工具设备,时间一长,设备精度提前下降,导致提前报废,或者设备维护成本上升,则企业的负担就加重,资金就更紧张,大家的收益自然就下降了。”
随后,夏汉关提出了标本兼治的解决办法:许多设备因维修质量问题导致工人操作生产不顺。因此,公司决定从现在开始,对维修人员进行重新考核上岗,统一调配和考核。同时,设备管理制度也将进行修订。“未来,我们将对设备维护保养的考核力度进行严格把控,希望全体员工能够理解、配合并给予支持。让我们共同努力,确保设备的高精度和稳定运行,为企业的可持续发展保驾护航。”夏汉关再一次把“丑话”说在了前面。
夏汉关的断言:公司将在2000年走出困境
在太平洋精锻的“9月大会”召开之前,传来了一个“特大利好”:根据中国汽车工业协会最新的统计数据,太平洋精锻已经成功跻身全国生产行星、半轴齿轮前五强企业之列。这一消息引起了各大汽车变速箱生产厂家的关注,他们纷纷前来参观考察,并与太平洋精锻就新产品开发业务展开洽谈。
众多厂家所关注的新产品,正是高端乘用车变速器结合齿精锻齿轮,在这一产品研发的过程中,太平洋精锻始终坚持着再难也要投入的原则,从未在研发投入上有所限制。
“只要项目有价值,就会全力投入资金、资源进行开发。这种研发模式从公司成立之初一直延续至今,未来也将继续保持。我们不会对研发的预算设限,而是‘该用的就必须用’,根据实际需要投入足够的资金。这笔钱绝对不能省!”夏汉关说。
“目前,我们在天津、重庆等地的结合齿项目以及上海通用齿轮和停车制动爪项目上,已经累计投入了至少100万元。此外,加上之前的投入,我们已经在新产品领域投入了近300万元。一旦新产品实现批量销售,将为我们公司带来质的飞跃。”夏汉关对全体员工公布了这一数据,并提前“吹风”。300万,对于当时的太平洋精锻来说,着实不是一个小数目,比一年所有员工的工资总和还要多。
彼时,太平洋精锻正全力以赴地攻克新产品的关键难题,要为2001年的发展奠定坚实基础。因此,为了给新产品保驾护航,太平洋精锻当时在设备技术改造方面也不遗余力,以提高生产能力和效率。“同时,我们下一步的技改大项目也已立项和完成可行性研究报告,并上报董事会,计划投资1500万元左右,为公司的发展添置关键设备。”夏汉关说。
之所以敢于继续大手笔投资,是因为夏汉关预见到,公司新产品的供求关系将发生巨大变化。当时,很多客户都是主动上门询问,一改过去销售人员“磨破嘴、跑断腿”的局面。尽管当时中国汽车市场的增长速度并不算快,但太平洋精锻的业务量却明显在快速增长。
因此,夏汉关当时就断言:公司将在2000年走出困境!
太平洋精锻终于迎来困境反转的曙光,伴随着台下雷鸣般的掌声,夏汉关接着说道:“我们管理层对未来充满信心,历经风雨,我们共同渡过了这个艰难的时刻。从今年技术部人员的忙碌身影中就可以看出,我们有一个充满希望的未来!”
台下的掌声更加响了,如同春雷滚过,震撼人心。原本还有疑虑的员工,此时心中的困扰已经烟消云散,此前对改革抱有怨言的员工,也彻底扭转了认知。甚至,还有人流下了激动的眼泪,毕竟,公司已经成立8年了,他们第一次看到未来是如此的明晰。
不过,夏汉关迅速让场面冷静下来,他诚恳说道:“我们还是要意识到,公司的技术工作仍有许多提升空间,在产品质量先期策划和工艺革新改进方面,还有很多工作要做。尤其是在工艺改进的技术难题攻克方面,我们还未全面取得突破。因此,公司将重新对年初的技术难题招标项目采取任务制分工,分配给相关攻关小组和专业人员,使其成为公司的实际行动目标。同时,我们希望一线员工能够提出更多合理化建议。如果建议被采纳,公司将按照相关规定给予奖励。让我们共同努力,推动公司的技术工作不断向前发展!”
夏汉关时任姜堰市政协委员,从政协提案制度受到启发,一直倡导公司员工多提建议和意见,他知道,一家企业的衰败,往往是从组织沉默开始的。组织沉默的根源是管理者内心住着两条“火龙”:一条叫做“内隐管理理念”,另一条叫做“对负面反馈的恐惧”。两条“火龙”盘踞在管理者心里,喷出熊熊火焰,烧退那些胆敢来犯的“侵入者”,直接影响了组织的结构、策略以及管理风格。
夏汉关认为,组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈,扼杀着企业的活力与激情,任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织,都要摆好姿态、搭好戏台,让员工要说、想说、敢说、会说,从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。
所以,夏汉关当着所有员工的面,说道:“欢迎全体员工给我和公司多提建议,书面的或口头的,不管正确与否,我都虚心接受,以利于工作改进。即使建议不合理,也不会因提建议而使工作受影响。相反,多提建议的员工,充分说明他关心和热爱企业,这种行为应受到保护和鼓励。”
这一做法,被后来的太平洋精锻长期保留并升级为“员工提案”制度,他们还多次举办了“我为企业献一策”活动。