2010年1月，黄奇帆在北大光华新年论坛上发表“世界是可以重组的”演讲词。文中讲道，重组的真谛在于资源优化配置；重组的妙趣在于“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。
“重组”是一种科学的世界观和方法论，是智慧的结晶、思维的张力和经验的累积，也是管理者心路历程中最愉悦的篇章。在工作过程中，以及在企业和地方发展中，我们总会遇到各种各样的困难、瓶颈乃至危机，如果能够运用重组的思维方法，逢凶化吉、摆脱困境，那无疑是一大幸事。
鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读” （关注 “从三条岭到余家头” 公众号），我们一起来重读中国金融四十人论坛学术顾问、国家创新与发展战略学术委员会常务副主席黄奇帆之大作《重组与突破》，以期在种种” 柳暗花明”中感悟重组的真谛。
世界是可以重组的
自1890年以来，重组并购在美国已有100多年的存续历史，早至20世纪60年底的英国和最近的欧洲大陆均发生过大规模的兼并收购活动。在过去100多年中，在美国、欧盟和新兴市场等发生过六次大规模的重组并购浪潮。
近些年，有关重组并购浪潮起因的理论不断被提出并接受实证的检验，主要可以将其归结为两大流派：理性经济模型和行为学模型。
理性经济模型，也称新古典主义模型，认为市场是有效的，并购双方的股票价值是公允的，并购浪潮是由于经济环境剧变引起的，不同的资产价值不同，导致资源由价值低的资产流向价值较高的资产；而这种经济剧变可能是由于技术创新、社会或者人口结构的变化、政治因素等诱发的。
行为学模型，则认为股票市场错估公司价值是并购活动发生的一个重要条件，并购双方的管理层充分利用市场价值错估的优势，进行机会主义并购。
然则，不同于上述两大流派的是黄奇帆认为“世间万事万物都是可以重组的”。
（一）世界是可以重组的
“重组”是一个广泛适用的概念，世间万事万物都是可以重组的。
深化改革离不开重组。改革是体制、机制、制度的重组，重组是资源配置方式的改革，改革与重组异曲同工。深化改革需要我们运用重组的思维和办法，通过边界条件的调整变化，使市场这只“看不见的手”和政府这只“看得见的手”协调配合、相得益彰。
转变经济发展方式离不开重组。经济发展的动力转换、方式转变、结构调整，本质上都是通过经济要素、创新驱动、资产结构、股权结构、组织结构、管理模式等方面的经营运作，以促进资源配置最优化和整体功能最大化。
虽然，重组的道路有千万条，重组的方式有千万种，但如何才能抽丝剥茧、条分缕析，迅速找到最合适的重组路径，从而实现问题的解决、发展的突破呢？这就需要把握重组的一般规律，明白重组的目的、条件、方法和注意事项。
（二）重组的五种目的
重组历来是以问题为导向的，是有明确目的的。一般在五种情况下，需要启动重组的思维。
一是实现超常规发展，需要重组思维。企业要想迅速扩大规模、占领市场，获得战略机会，地方要想加快发展、弯道超车，一般的方法往往是行不通的，这时就需要转变思路，考虑用重组的方法来推动。
二是化解历史遗留问题，需要创新的重组思维。一些问题由来已久、长周期存在，如果一直都没有得到解决，那么这些问题在传统的坐标体系内一定是无解的。这个时候，就要考虑用重组的办法去解决。
三是解决广泛存在的问题，需要独特的重组思维。既然一个问题是普遍存在的，大家却都没有想出好的办法，这就说明常规的办法是解决不了这个问题的，应该用独特的重组思维来解决。
四是遇上爆发性、危机性、冲撞性的尖锐问题时，也需要重组思维。当今世界风云变幻，在新时期、新形势、新条件下谋求新的突破，延续并不断增强竞争力，就不能墨守成规、一成不变。尤其是在金融危机爆发时，常规的办法一般不管用，因此必须用重组来摆脱危机，用重组来抓住机遇。
五是在社会发展中产生了新政策、新制度、新环境、新条件，企业的活动空间骤然放大的背景下，需要有重组思维。例如，经济全球化使资源配置的范围超越了国界，各个国家和地区都在世界范围内寻求要素的最佳组合和资源的最优利用。一个地方要想分享全球化红利，就必须运用重组思维，在全球范围内对资源要素进行优化配置，这样才能更好地提高经济质量和效益，实现经济可持续发展。
（三）重组涉及五种制度条件
资产重组、资本重组以及投融资体制改革，都涉及市场的微观制度和宏观制度，重组必须根植于市场经济的微观、宏观制度之中。一般来说，从微观到宏观，整个市场制度可以概括为以下五个层次。
第一，微观制度涉及工商企业、金融企业的制度。法人治理结构、产权结构等都属于这类制度范畴，具体表现为内部管理的控制，也表现为企业的产权。
第二，涉及国家投融资体制调整中的投资管理制度和投资控制制度。计划经济时期，所有项目都由国家审批；改革开放后，一些项目不再需要政府审批，而是企业自己做主，但国家也有一套投资管理的制度来监管和约束企业。
第三，重组伴随资本流动，因此会涉及金融监管制度。对于投融资，国家不可能放任自流。一般来说，资金市场方面，国家对商业银行有监管；保险市场方面，对保险公司有监管；资本市场方面，对证券公司和上市公司有监管；但重组过程中会涉及资金市场、保险市场、资本市场的穿透和叠加。
第四，涉及国家宏观调控制度。市场经济有其局限性，对市场难以触及或因市场竞争引发社会不公的地方，国家会采用法律、经济、行政的手段进行干预，使其朝着良性方向发展。重组与这套制度安排密切关联。
第五，如果是跨国重组，除了要考虑各个国家上述四个层面的经济制度，还要考虑国与国之间法律和文化的差异。
（四）推进重组的五种方法
当遇到上述五种需要重组的情况时，可以从五个方面去寻求解决方案。
第一，边界调整法。调整边界条件往往能改变企业的运营环境，实现优劣的转换。20世纪90年代以来的国有企业改革，很大程度上就是对企业发展边界进行调整，通过关闭破产、核销坏账、债转股、实行下岗再就业、消除企业冗员、剥离企业社会职能等方式，使企业重新焕发活力。国企边界得以调整后，许多优秀企业就脱颖而出了。
第二，资源优化配置法。近20年来，全球经济跨国发展进程中，在产业链、供应链、价值链三链的重组整合方面，既有企业业务流程的水平整合，表现为企业的横向合作或分工，也有上中下游产业链的垂直整合，表现为产业链上的纵向合作或并购。跨国公司通过这种水平与垂直的重组整合，形成了产业链集群化、供应链系统化、价值链枢纽化的特征，该特征已经成为现代国际化大产业的重要标志。
第三，利益分配法。简单地讲就是切“蛋糕”的方法，通过改变利益分配方式或者分配比例来进行重组，提高效率。以前，利益“蛋糕”有一定的分配格局，现在为了打开新局面、实现新目的，把这个“蛋糕”重新划分后形成新的分配格局，从而实现资源的重新整合，化解一定的矛盾，解决一定的问题。
第四，结构调整法。结构调整法就是对企业内部或者系统内部的体制结构进行改革，包括合并分立、层级压缩，最终目的是实现资源向优秀企业集中，资金向优秀产品集中，资本向优秀企业家集中，进而减少企业内部的扯皮、消耗、“出血点”，提高企业的效益。
第五，管理政策调整法。比如，对无法适配工作要求的管理层人员进行调整，起用懂市场、会管理、善经营的企业家或职业经理人，对管理方法进行更新；或者出台新的政策措施，从运转机制上调动各方积极性，促进企业高效规范运行。
（五）重组的五个注意事项
不管遇到哪种情况，也不管用什么方法进行重组，都要把握以下五个要点。
其一，不能在重组时搞“民粹主义”。重组是管理层的事情，是有一定权力、资源、资金、实力的管理者之间默契的行动。一个企业去收购另一个企业的过程，一定是两个企业的领导相互讨论、达成共识的过程，资源的优化配置一定是有权力且相互关联的几个方面的管理者共同做出的决策。
其二，重组要讲时机、讲机遇。可能在某个时点，重组不仅能够成功，而且成本很低。但是，到了另一个时点，重组虽然能做成，但成本却可能提高了一倍。或者再换一个时点，同样的重组方案没准就失败了。因此，重组时要择机而行、果断处置。
其三，重组一定要尽可能照顾方方面面的利益。比如，在对ST（特别处理）企业的重组时，原大股东、新的战略投资者、散户股民、ST企业的债权人，四个方面的利益要互补，实现四方共赢。首先，不能让战略投资者承担全部坏账；其次，不能让银行消化所有赖账；再次，不能欺负股民，影响社会稳定：最后，也不能让原来的大股东净身出户。
其四，重组必须在阳光下作业，合乎法律，合乎市场规则，合乎社会公共利益。如果变成几个有权力的人搞了一些阴谋诡计，赚了一笔钱，但损害了社会利益，利己害人，这是行不通的。
其五，重组要基于自身实力，量力而行，适可而止。假若拿出全部老本，甚至以高杠杆、高负债去重组，那就得不偿失了，不仅眼前的问题得不到解决，新的问题也会层出不穷，甚至会陷入意料不到的债务危机。这个时候，当局者迷，旁观者清，应该冷静再冷静，注意审时度势。
（六）重组者须具备的五大素质
一是善于将各种知识融会贯通。一个好的重组者，不仅要有较为全面的知识体系，知晓我们身处的这个世界各种现象内在的逻辑关系，还要受过案例的训练。但是重组遇到问题时要忘记所有案例，不受条条框框的限制，根据具体问题来想措施、想方法，思考哪个方法最好，这个方法有没有后遗症，如果有后遗症可以用什么措施来预防。
二是善于化繁为简。重组要善于把复杂问题分解成几个简单问题，这几个简单问题是一个不能分割、互为前提的整体，对于每个简单问题都要用有力的措施确保实施到位，最后将其组装起来，这样就把复杂问题解决了。有些重组不成功，往往是因为把简单问题复杂化了，或者把复杂的问题变得更复杂了。
三是善于运用国家各类政策。重组必须善于把国家的各类政策、各类金融工具用足、用好、用活。也就是说，必须把国家的法律制度、市场经济的游戏规则，根据实际情况用得恰到好处。这些游戏规则就像万花筒，这个案例这样转，那个案例那样转，每转一次就是一个不同的图案。
四是善于利用身边的条件、资源。重组要从身边做起。任何一种重组，都是基于问题的解决、困难的解决。我们身边往往就有现存的各种资源、信息和关键因素，就看我们是不是独具慧眼，能否抽丝剥茧、条分缕析，透过现象看到本质，进而通过事物发展边界条件的调整，抓住关键环节，实现资源要素配置的最优化和效用最大化。
五是在重组中善于把握底线思维，不留后遗症。要防止在重组中“头痛医头、脚痛医脚”，不能解决了一个问题，又引发了另一个更大的问题；要防止在重组中把现在的问题推向未来，现在的问题看似解决了，却引发了未来性质更严重的危机；要防止在重组中以邻为壑，不能把自己的问题转嫁给别人。
总之，重组的最高境界就是，把中央的政策、法律限制的问题、手中可以操作的杠杆资源、老百姓能够接受的条件，都装在脑子里形成一个框，在这个框里，你可以对所有的东西任意地组合，“随心所欲不逾矩”，由此组合出来的方案，也就能得到方方面面的支持和认同。
山重水复疑无路，“重组突破”又一村
用重组、整合的心态去面对各种各样的重大问题，碰到难题、解决难题后，你常常会有一种“柳暗花明又一村”的感觉。
（一）“重庆八大投”的传说与今世前身
重庆推动工业化、城镇化，基础设施要先行，必须拿出钱来搞建设。2002年重庆即启动组建“八大投”政府投融资平台，通过市场化方式融资，率先加大投入，最终带动了社会力量的踊跃投入。
从此，“八大投”在重庆声名鹊起，江湖地位顶流。所谓“重庆八大投”系指城投公司、地产集团、高发司、高投司、建投公司、开投公司、水投集团、水务集团的统称。
“八大投”的公司全称分别为：重庆市城市建设投资集团有限公司、重庆市地产集团有限公司、重庆高速公路集团有限公司、重庆高等级公路建设投资有限公司、重庆市建设投资公司（后与重庆燃气、重庆煤炭整合组建重庆市能源投资集团有限公司）、重庆市开发投资有限公司（后与重庆公交集团、站场集团组建重庆市城市交通开发投资集团有限公司）、重庆市水利投资集团有限公司、重庆水务集团股份有限公司。
（二）“渝富模式”开启债务重组+土地重组+资产重组的新模式
从困境中走出来的重庆，通过债务重组、土地重组、资产重组，实现资源优化配置，增强造血功能，解决了资金匮乏问题。其中，渝富集团功不可没。
2003年11月，黄奇帆向国家工商银行行长提出了一个大胆的建议：重庆以3倍于破产企业清偿率的标准（一般来说破产企业清偿率达到5%就不错了）予以坏账清偿，把工商银行在重庆的157亿元不良资产一口气给全部冲销掉。
债务重组方案，在重庆市政府和工商银行的共同努力下，一个月后，经财政部、中国人民银行、银监会研究同意，然后上报国务院获得了批准。
157亿元坏账涉及1000多家企业，必须由一家公司将这些坏账统一打包，于是“渝富公司”应运而生。渝富公司的资本金为10亿元，包括价值3亿多元的股权和一块评估为7亿元的土地，再加100万元的现金作为开办活动费。
然后，渝富公司将此10亿元资本金作为信用资本，“存一贷二”，向国家开发银行借款20亿元。国家开发银行再以157亿元工行资产包为抵押，同时担任渝富公司资产处置包的财务顾问，在全国首次试点“开发性融资不良债权收购”类搭桥贷款。
2005年11月，世界银行发布的《中国经济季报》中报道：“如果成功，重庆渝富资产管理公司可能成为一个颇具价值的样板。重庆市国资委下属的渝富公司在国家开发银行贷款的支持下，以人民币22亿元的折扣价购得了667家当地企业欠中国工商银行的107亿元债务。如果资产管理公司能够成功地对这些企业实施运营和财务方面的重组以及所有制转型，那么‘渝富模式’可能为中国东北很多破产国有企业的重组、关闭和转型提供借鉴。”
由此，“渝富模式”就这样成为江湖美传，国家开发银行也把渝富作为一个案例向全国推广。
渝富集团公司除履行政府平台的债务重组、土地重组、资产重组三大传统功能外，在新时代又承担起了新的三大使命：
一是成为国有资本常态化修复的杠杆。渝富集团作为战略投资者参股其他国有企业，市场化补充国企股本，推动国有投资主体多元化（当然也可入股优秀民营企业，发展混合所有制）。
二是成为国企低效资产退出的助推器。渝富集团在推动“三去一降一补”过程中，可以在处置僵尸企业、空壳公司以及各种无效低效资产中发挥生力军作用。
三是成为增强国企金融工具运用能力的平台。2011年初，渝富集团介入基金领域，专做针对基金公司的引导基金（作为LP有限合伙人投入10%-20%）。渝富集团通过这个母基金的介入，增强了基金对社会资金的吸引力，起到提升品牌作用。
（三）以“ST东源”（000656）重组为例
2005年8月，由于替人担保的贷款出现坏账，重钢持有的4508万股“ST东源” 法人股被深圳法院拍卖，拍卖底价为每股1.22元、低于净资产。
“ST东源” （000656），系由重钢集团旗下的重钢四厂转制而来的，于1996年11月28日在深交所IPO挂牌。但上市后很快就亏损，1999年就把控股权让渡给了北京泛华工程公司（一家房地产企业）。
2000年，泛华公司把重钢三厂的334亩“黄金宝地”以每亩70万元的价格卖给了ST东源。2001年9月，泛华公司却因为债务缠身，其持有的ST东源股权被天津法院司法拍卖，最终成都锦江和盛投资公司以每股1.45元价格拍得了“ST东源”的控股权。
2003年10月，锦江和盛又将这334亩作为出资（每亩作价162万元）和美国宝德信金融集团旗下的华居公司组建了合资公司“东源华居”（ “ST东源”持股33.7%）。然而， 3年多时间过去了，这334亩土地仍然没有开发，变成了一个烂尾楼工程，严重影响了观音桥商圈的整体景观和投资环境。
2005年8月，如今机会来了，渝富公司履行资产重组功能，当然果断出手，以底价5500万元拍得了4508万股，成为了“ST东源”的第二大股东。巧的是，正当渝富公司准备通过二级市场谋取第一大股东的时候，“ST东源”的大股东却东窗事发，最终渝富公司不得已走向了前台，并以第二大股东身份主导“ST东源”。
2007年2月，渝富公司花8亿元收回了重钢三厂334亩土地，半年后则以41.8亿元拍卖成交，净赚了30多亿元，“ST东源”也得到了3亿元补偿。同时，渝富公司还将银海租赁30%的股权注入了“ST东源”，并完成了股权分置改革。经过此番重组，“ST东源”已具有了充足的现金流、好的资产，也被市场和股民一致看好。
2007年8月，锦江和盛拥有的“ST东源”27%股份被拍卖，成都的奇峰集团和宏信地产以每股6.5元的价格得到了“ST东源”的控股权。
2010年，金科集团重组“ST东源”，股票更名为“金科股份”。
2024年4月22日，重庆市第五中级人民法院正式裁定受理“★ST金科”的破产重整申请，拟于2024年7月25日召开第一次债权人会议。
渝富公司对“ST东源”的重组是成功的，只怪“ST东源”命运多舛，不禁令人扼腕和些许唏嘘。
无并购不成长，宗申之“重组观”
宗申集团的使命是做“存量优化的赋能者，增量突破的引领者”，这既是公司使命，更是宗申重组整合之核心理念。通过资产重组，实施并购重组，持续优化存量，不断创新增量，从而实现集团的持续成长。
（一）成功重组“ST联益”，开启重庆民企上市之先河
2001年5月，宗申高速艇收购“ST联益”（001696）18%的股权（第2大股东），开启了重庆民营企业资产证券化和上市之先河。
然而，仅仅半年后，就遭遇股价“滑铁卢”，当时谁也不知下一步该怎么办？集团决策层和操作层也都十分茫然。
2002年初，中国资本市场风云突变，上年还意气风发的牛市却急转直下掉入熊市，宗申重组“ST联益”进入最煎熬的日子和最最至暗的时刻。当时所幸的是，在最关键的时刻，左宗申先生没有放弃，作出了“走一步看一步”的指示，使得“ST联益”重新燃起了新的希望，后虽历经千辛万难，终于还是争分夺秒，抢在2001年12月20日前，突破“ST联益”盈利阈值，从而成功实现“保壳”。
2003年上半年，成功将摩托车发动机业务和资产从宗申摩托车科技集团公司剥离注入“ST联益”，并将股票更名为“宗申动力”。
从此以后，公司实现快速成长，随着后续两次定向增发再融资，进一步为宗申通机的产品开发和规模化生产提供了资金保障，也为2018年2月收购大江通机100%股权创造了横向并购整合的产业条件，确立了“宗申动力”在通机业务领域的龙头地位，真乃“无并购不成长”。
（二）宗申对重组整合和资本运营之核心理念
为了加深对宗申“重组整合和资本运营”之核心理念的理解，我们在此不妨来复盘22年前左宗申董事长在集团一次即席讲话中的精彩片段，管中窥豹宗申之“重组观”。
谨此，以“老板第一人称”语境叙事，摘要分享如下：
这两年搞“重组”，我（“左宗申先生”）对很多行业，也有些了解。目前对于主业，关键是加强管理，把潜在的价值挖出来，不要嫌弃主业，说主业完全没有前途，是误导。只要把潜在的价值挖出来，我就非常知足了。目前虽然摩托车行业竞争激烈，但就此便说摩托车行业没有前途是胡说八道，德隆整合传统行业的理念就说明了这点。其他行业全部是陷阱，空白的其他市场几乎没有。
要夯实主业平台，如果平台不牢固，什么戏也演不出来；现在之所以，还能够上演一些戏也是靠宗申主业这个平台。要务实，他人的模式不能简单搬用，德隆是自上而下；海尔这么大规模即使资本运营除了问题、对此也毫无影响。产品平台必须牢固，设计100人的平台，你如上去1000人，必然要跨掉。
关于资本运营，本人（“左宗申先生”）有些下意识的想法、作些探讨。本人认为资本运作不仅仅是上市，应该包括资金、厂房、设备、品牌等，所谓的“以纸换钱”，就是将上述要素加入概念、加入技巧。资本运营线在汇报材料中的案例分析，对其企业发展的沿革未作分析、缺乏专业性的分析，哪一个是比较符合于宗申集团的、具有实际参考价值的？未作分析。
德隆的理念是不作产品、作行业，与国际市场接轨，但其核心是抓住市场，中间是产品、两头分别是用户市场和资本市场，以低成本向中国转移，与国际接轨，其业绩不凡。德隆的追求是股票价值，德隆的做法是自上而下，而不是自下而上。因此，对此历史背景、发展沿革要分析透、必须结合宗申的实际。
海尔案例，对其经济规模、发展态势、销售收入多少、所谓的资本运营的资金又是多少，这些东西材料中未看到分析。海尔的实际情况是经济规模相当大，即使纯资本运营失败了，对其主业也毫无影响。
千万不能浮躁、不能急功近利。不管路的前面是金子也好、是钻石也好，但要看体力，如体力不支走不到，前面再好我也不走。资本运营确实能多渠道筹集资金、能放大企业，但采用什么方法、切入点，要“量体裁衣”“看菜吃饭”。澳门赌场，能赚大钱，但弄不好，可以让你倾家荡产。
对资本运营的定位，对内含的理解很重要，资本运营不是简单的上市，更不是投资。资本运营是在各种活动中加入、放大，是多种形式、多种渠道为主要手段的经营活动，各种资源都是资本，资本包括很多很多方面。
资本运营一定要审时度势，目前的条件具备程度、操作人员水平都很重要，进入什么项目更要谨慎。
我当初进入资本市场的初衷，本来是想将主业的资产证券化、公众化，建立退出机制。我的初衷根本就不是为了圈钱，实际上即使圈了钱，但是这些钱的走向，国家监管是十分严格的。操作人员总是与我说，以前人家都是如何如何乱来的，我们也要如何如何乱来，现在实际情况却是“我们还来不及乱来的时候，政策已经不允许乱来了”。
对进入资本市场，本人一直是持怀疑、交学费、尝试的想法。最初对资本运作的感受是在印尼，印尼华裔富豪林文正，拥有50多个上市公司，他陪我坐在飞机上，参观他的几百平方公里土地上的工业园区，轻松自在，因此感受到资本运营的很多东西。
大大小小的利润体现、立体的经营这才叫“资本运营”。有些项目，一转手就是几十万、几百万，他们（资本运营线人员）却看不到，总认为上市才叫资本运营。在宗申这个平台上，大、中、小，长期、中期、短期项目都要做。
制定操作方案必须要有逻辑性、前瞻性、系统性。前进的方案是什么？原地不动的方案又是什么？战略性撤退的方案又是什么？打仗哪有只进不退的？“三大方案”（ 前进/原地不动/战略性撤退），走一步、看一步。资本市场风险很大，三步以后的思路要看清，要稳健、摸着石头过河。
很多事，要长时间才能表现出来。一定要冷静、做旁观者。宗申“冷眼旁观中国资本证券市场的发展，选择适合宗申特色的位置”。企业追求的是时间，宗申要建百年企业，时间对于我们来说很重要，我们要稳健、不要大起大落。
最后，本人也要不断学习、持续提高。如对重组整合和资本运营理论，对实际运作的成功案例、运作方法、放大技巧、技术层面的分析等都需要学习，学习不一定非要在大学课堂里才能学到知识，通过自学照样也可以学到东西。
（三）一个经典的反收购案例：米塔尔要约收购阿赛洛
当然，在重组工作中也不都是一帆风顺的，比如在重组并购中往往就会遇到“反并购”的问题。“反并购”的实质是对公司控制权争夺的行为，具体是指公司实际控制人为了预防或挫败并购者敌意收购公司而获得公司控制权的行为而采取的行动。
在此，以米塔尔要约收购阿赛洛为例。
2006年1月，钢铁帝国米塔尔出其不意地宣布了对法国钢铁制造商阿赛洛的收购要约，收购要约为240亿美元，对价是米塔尔钢铁公司的股票和现金。
米塔尔的迅速壮大主要是通过购买美国以及欧洲中部和东部的破产公司或者表现不好的钢铁公司的方式实现的。米塔尔公司的战略就是收购那些贫困的政府所有的或者是被私有化的钢铁制造商。
面对米塔尔的“敌意收购”，阿赛洛采取“反收购”措施，比如：搬出政治盟友（如此前曾表示反对该收购的法国总理和卢森堡首相）、攻击要约条款、攻击米塔尔的公司治理短板、承诺50亿美元回购、拟将加拿大子公司股份放入一个特别的信托基金、与“白衣骑士”（俄罗斯钢铁制造商谢韦尔）商谈合并、拉拢阿赛洛的某些机构投资者协同进行反收购等。
然而，在米塔尔的投资银行顾问高盛的精心安排下，持有阿赛洛20%的对冲基金却反转支持米塔尔的收购要约，并给阿赛洛施压，要求其同意与米塔尔的合并。
与此同时，米塔尔也对家族统治问题和合并实体的控制问题作出了积极回应，相应修改了要约条款，米塔尔家族对于合并实体的所有权也减少到43% 。
2006年11月，要约收购交易最终大功告成。一年以后，米塔尔集团于2008年2月，公布了并购后的新公司实现了194亿美元的利润以及1050亿美元的收入（比合并前一年的合并利润增加了27%）。
迎接重组的灿烂曙光，迎来资本的崭新黎明
正如黄奇帆市长在《重组与突破》一书中所说：重组的本质是资源优化配置、体制机制创新，重组的奥妙在于“随心所欲不逾矩”“柳暗花明又一村”。
对企业家而言，掌握了重组这个工具，就多了一种运筹财富、摆脱危机的本事；对政府官员而言，掌握了重组这个工具，就多了一种为国家、为社会、为人民服务的能力。
人生和事业在不断重组、不断解决难题的过程中跌宕起伏，会化育成生命的乐章，奏响重组的旋律。
放眼百年，历史和资本市场会不断重复。未来充满不确定性，唯有保持开放的思想，拓宽视野，终身学习，自我驱动，方能增强韧性，参与时代的重组，走在繁荣而自信的道路上。
我们坚信：随着中国式现代化阔步向前，伴随国内经济学界、金融界和实业界对“重组整合”和“资本运营”的持续研究和“中国式模式”的完美叙事，中国的产业界和资本市场一定会“走过春天走过四季”，让我们怀着久违的喜悦，共同迎接灿烂的明天！
犹如吴晓波在《茅台传》前言中所道：在商业世界里，任何被称为“奇迹”的事物，都笼罩着一层不可言说的神秘面纱，让人仰视崇拜却不敢逼近。然而奇迹并非天赐，它在本质上仍然是企业家创新精神的体现。它有可以追溯的演进轨迹，有内在的商业逻辑和价值模型，它并不存在于理性的认知框架之外。
诚然，宗申亦莫不如是，也是经万难而始成，历百苦方不坠，正如《妙法莲花经》所曰“佛道长远，久受勤苦，乃可得成”。
此时此刻，仿佛又又沉浸于吴晓波在《影响商业的50本书》中所描述的那般空灵：
万里星空下，时间辽阔无边，在静静的阅读中，思想将统治黑暗，把发生在过去和现在的所有一切，凝结为生命绽放的秘密。
最后，祝愿宗申在“重庆摩帮”山川巨变的新变局中，成功追逐资本隧道尽头那道灿烂的曙光，迎来宗申在资本市场的崭新黎明！