——只要文化正，就能低成本、低风险、高收益、长收益
文：中外管理传媒社长、总编 杨光
当今不躺、不润的中国企业家，只有两个现实选择。
要么，在海外找到新的市场处女地。要么，在组织内找到新的利润发酵池。前者，特别针对技术型的隐形冠军企业。而后者，则适用所有的中国企业，包括资源型企业和平台型企业。
不走出去，就找不到事业拓展的前景——在脱钩时代，甚至有专家在2024年掷地有声说：“不出海，就出局”。而不激活组织，就找不到事业存续的根基——在内卷时代，没有足够的利润……其它也就没得可说了。
能连发7年全额工资的公司！！
这自然使人联想到了松下幸之助提出的“水库理论”。其实这也是所有日本成功企业所遵从的理想和实践。说是理想，就在于难实现。当年连众多日本企业家也认为松下先生在痴人说梦，而松下先生自己，面对疑惑也近乎于自言自语：“到底怎样实现……说实话我也不知道。但我们必须这样去想。”在众皆哗然间，现场也只有一个年轻人全身如通了电。
说是实践，在于正是这个通了电的无名后生，后来脑窍全开大放异彩。他创建的京瓷公司，不仅65年来从未亏损，而且如今把一个“假如全无收入、还能全额开支的年份”数据，从全球首富比尔·盖茨骄傲又焦虑的“18个月”，变成了整整“7年”！在经历2020年上半年疫情骤然冲击后的中国民营企业家，都明白这个“7”，究竟意味着什么……因为我们真的是只能以月为单位，且还是个位。这个不可思议的人，叫稻盛和夫。在他晚年，恰恰对这个我们视如梦幻般的“7”颇为不满——他自己曾经在亲自掌舵时做到过20年！——“躺着发到大家退休”。
稻盛和松下都“疯了”吗？在没经历新冠疫情冲击前，醉心高杠杆逻辑的绝大多数中国企业家都是这样认为的。现在呢？醒悟了吗？
松下幸之助的水库理论，深深触动了年轻的稻盛和夫，成为稻盛办公室里一生的挚友。
丰田18年前对中国制造的警告！！
殊不知，早在2006年，也就是中国经济“一枝独秀”、中国企业“跑马圈地”时，面对“入世红利”不亦乐乎的中国企业，日本丰田专家就曾对我“兜头一盆冷水”：中国企业没什么了不起！——你们看起来万马奔腾，但你们是不是依然基本依靠银行贷款？好像是的……那是因为你们的企业做不到通过管理“创造利润”！而银行是什么？是金融。金融谁最强？是美国。不知哪一天，美国人假如见不得你们中国企业再发展，是不是只要在金融上开开刀就行了？——12年后的2018年以来，美国仅仅启动贸易战、科技战，就已经让我们风声鹤唳，即便强如华为也是勉强支撑。而金融战，已箭在弦上。
“我们日本企业在金融上也打不过美国人。但我们的制造业可以通过自身管理创造足够的利润！我们不依赖金融。所以我们不怕。而你们呢？”18年来，此言此景我一直历历在目，而且确实步步验证。
因此，中国企业排除市场景气，抛开政策扶持，不计时代红利后，单靠我们自身的硬功夫，还能不能继续“活下去”和活得“更好”？——已不是一个学术假设，而是持续到未来的严酷现实。答案，并不是我们能不能“多快好省”地跟上诸如AI等新科技大潮，稍微头脑清醒者都知道那依然是美国人手里的定时开关——真正我们企业可自主的答案，就取决于我们企业能不能依靠自身的组织管理，源源不断创造出足够的利润，乃至利润的持续增长，进而再去驱动技术和市场的提升与拓展。
企业的利润创造，能不能从“一桶金”到“一池水”，决定了中国企业共同推崇的“百年梦”，能不能梦想成真。
而奔涌一池水的“泉眼”，就包括稻盛和夫创造的“阿米巴”，以及同类自驱动管理的组织活化机制——也就是对“人”潜能的充分发挥。
“我们的阿米巴做得很好”？？
一提阿米巴，就一定会有一些朋友抬头说：“我知道阿米巴，十年前从《中外管理》上就学到了，我们自己也导入了几年，成效很好！”
《中外管理》从2009年起系统介绍稻盛和夫的经营哲学与阿米巴系统，影响了众多企业。
我每每真心为这样的企业家点赞和高兴。自从2009年《中外管理》持续介绍稻盛和夫的经营哲学和阿米巴体系以来，很多读者企业家都在全身心实践。“学中干！干中学！”，是《中外管理》读者企业家的特征，也是很多中国企业家的特征。但是，我们在历经多年实践后，究竟该如何量化评价我们践行阿米巴的成效呢？——有量化标准，才是企业风范和科学精神。
稻盛哲学在中国的第二代嫡传、阿米巴专家、上海稻盛利他咨询创始人曹寓刚老师，很明确地给出了一个自检阿米巴水平的极简公式与刚性数值，及配套要求。
那就是：1、贵公司“税前利润”，有没有达到贵公司“劳务费用”的“2倍”！
如果这个数值还没达到2，则说明不管推进了多久，自我感觉多好，推进的质量仍尚未合格，甚至没有入门。
倘若数值达到了，我们也还不能马上恭喜您，还要看另一个并行的配套要求：2、贵公司的“劳务费”水平，有没有在行业内薪酬水平的“中位数之上”？
说白了，也就是您的公司，需要同时具备：员工工资比同行高，但公司依然非常挣钱——而不能用压低员工收入来获利。
这就如同我们的“中国造隐形冠军”评选标准，当选的企业需要具备：“在细分行业的中国市场占有率居第一”，同时“公司利润过去3年在细分行业内居于前三名”。也就是您的公司，需要用“高附加值”来“主导引领”细分市场——而不能用低价倾销来抢占乃至搅乱市场。
那么，我们已经导入阿米巴的企业，在我刚才絮叨时，是不是已经埋头算出来这个数值了？您达标了吗？如果还没有，是不是还是应该虚心学习？或者说如果我们努力导入了好几年却依然不达标，是不是自己的思维和方法依然存在明显问题，需要抬起头来反躬自省？
“搞阿米巴不挣钱只添乱”？？
也会有更多朋友摇头说：“阿米巴啊，别提了！我们（或听说身边的企业）导入过，也不怎么样，劳民伤财，员工怨声载道，公司也没挣到钱……”
别说，这还真是事实。但事实不等于真相，更不等于真理。中国企业导入阿米巴不尽人意者颇多，是事实，但并不是本质真相，更不是必然真理。这正如所有天下高水平的技艺，哪有一学就会的？哪有一上手就出师的？越是高招奇功，如果没有高人指点，越容易走火入魔，不是吗？
在人生中，我们往往会陷入这样的误区：只要自己想了，就以为自己做了；而只要自己做了，就以为自己做到了；又只要自己做到了，就以为自己做对了。其实都不是，而且远远不是。世间最具有欺骗性的，不是天壤之别，而是似是而非。
因而我们在探讨阿米巴好不好，或阿米巴适不适合中国企业之前，首先要问的是：您导入的，或您听说的，是不是“真正的阿米巴”？如果只是东施效颦，您还能怪罪西施吗？
贝壳找房依靠稻盛哲学与阿米巴，在疫情最严峻的2022年营收下滑34%时，利润反而增加了74%！
那么，关于“中国企业导入阿米巴”的真相，到底是什么？
就是太多的中国企业和辅导机构，都在把阿米巴当作一个完全功利和割裂运行的“术”，以为只要“划小核算单元”，员工就自创了，老板就轻松了，公司就挣钱了。其实恰恰不是。当企业的管理模式不能获得企业文化的支撑，甚至当企业文化只是管理手段的遮羞布，那么“任何”管理方式都是“东施效颦”。我反复提出：管理是基于文化，并从中“长”出来的。抛开文化谈管理，都是无本之木，甚至就是海市蜃楼。
而我们又有多少企业在谈论和导入阿米巴时，为了“省事”而绕过了自己的企业文化，直接“干事”呢？我们又有多少辅导机构，在为了“赚钱”而忽悠企业绕开自己的文化基因，直接“手术”呢？
事实上，稻盛和夫在倡导推进阿米巴时，从来没有单纯地只是提着算盘叮当作响地划小核算单位，甚至从没有单刀直入导入过阿米巴。当年稻盛先生以78岁高龄拯救日航，一年就实现成为全球最赚钱的航空公司时，甚至完全都没有使用阿米巴。日航导入阿米巴是第二年的事。因此，孤立地、功利地推进所谓“阿米巴”，本质上就是先把良药偷工减料成了毒药，然后又一饮而尽。
“只要导入阿米巴就能行”？？
真相弄清楚了，真理就呼之欲出。
正宗正确进而快速有效的阿米巴，都是基于企业的三观文化甚至企业家的经营哲学，与之相伴而生、并肩而行的。之所以很多“阿米巴”没有孵化出“小老板”，反而催生很多“自私鬼”；或者“阿米巴”没有让公司挣到“多少钱”，却给员工凭空多出“不少事”——本质上就是因为没有一种正确的“道”在指引甚至完全空缺时，“术”就必然走偏。
日航的奇迹，正是因为稻盛和夫首先导入了稻盛哲学，用哲学唤醒了管理层和员工努力工作的意义，进而才用阿米巴充分激活组织的。作为“经营之圣”，稻盛先生在“道”与“术”均已炉火纯青时，为什么选择如此“先后”？能决定是“核电站”，还是“核弹头”的，当然不是“核子”本身，而是构建它的上层初心。
任何事，要想做成，并且做久，首先都要“明确做它的意义”——好比邻居装修和自家装修的电钻声，主观体验是完全不一样的。
意义在其一，目标在其二，两者兼备，事业才有了成功的基础。“意义”就来自经营哲学，“目标”则来自阿米巴体系。
“把稻盛哲学学透了，才能搞阿米巴”？？
也许又会有企业家朋友蹙眉道：“要先学好稻盛哲学，才能有效导入正确的阿米巴，那要等到猴年马月啊！我现在多么急于改善业绩，你知道吗？”
谁说一定要“照搬”并且“精深”稻盛哲学才能启动阿米巴？事实上，真正且有效的阿米巴，只是一定要有“与之匹配”的经营哲学或企业文化。如果说“哲学”这个词容易令人望而生畏的话，我们运营了20年的中国企业已经沉淀出一套较为成型的“文化”，总是应该的。只要我们这套“文化”与稻盛哲学拥有基本一致的底层逻辑，就可以了。
企业文化体系越坚实，阿米巴的实践效果越突出。
而这并不难。优秀的企业在文化上，都是很类似而殊途同归的优秀；而糟糕的企业，在文化上则各有各花样翻新的糟糕。在我看来，稻盛哲学的核心，就是：以利他之大爱，激发个人于己向善、于外行善之初心，进而在持续经营中让组织迸发出无限的潜能。而这样优良的企业精进文化，只是京瓷公司一家独有吗？您和您的企业，如果20年来持续颇有成长、小有成绩，不也是大体这样的吗？所有能经受时间考验的优秀文化，在“善良”、“利他”、“奋斗”和“爱”上，都是殊途同归的。
因此，真正的阿米巴，并不是只有稻盛哲学的“博士后”才能驾驭的私用品，而是为天下所有“优秀的企业文化”，在本企业内实现“量化可见”并“落地扎根”而生的共用品。因而，越是对自己企业文化“有自信”的企业和企业家，越有可能享受到阿米巴带来的实惠，而且是长期的。
如果我们的企业家能认识到这个“真相”与“真理”，阿米巴是不是就不再是“邻居家的孩子”，或“隔壁家的狗”了呢？
用管理持续创造利润一一日本企业得以百年基业长青的重要原则。
“阿米巴会颠覆原有组织架构”？？
也许，对导入阿米巴心存顾虑的最后一个疑点是：“阿米巴导入后，万一业绩没明显提升，组织反而全乱套了怎么办？到时候导入机构拍拍屁股走了，烂摊子全留给企业了！现在本来生意就难做，可经不起这种折腾了！”
如今的企业，确实折腾不起了。
但真正的阿米巴，并不会折腾企业。如果我说阿米巴只是“激活企业”，也许有朋友认为我在卖弄文字游戏，但如果您了解到：真正的阿米巴，至少在导入初期，只是一套为落地本企业文化而生的一套独立于原有业务流程之外的全新“虚拟核算体系”，要改变的并不是原有的“组织架构”和“薪酬体系”，而是员工的“工作视角”与“思维方式”，并随着推进深入，或走心融合，或随手抛弃，皆可顺势而为——因而不论导入成败，对于企业其实都没有实质风险，是不是就不用再担心“鸡飞蛋打”了？
无形的永远比有形的，更有决定性。
“大企业都不好，小企业能好吗”？？
当今时局，举步维艰，作为“永不心存幻想又永远积极进取”的企业家，应该深知：求人不如求己，指望环境不如指望团队，打通人脉不如打通人心。在政府缺钱、市场没钱、下家省钱、上家要钱的情况下，作为企业，没有比用“管理”来激活“人”的潜力，更低成本、更低风险、更高收益、更长收益的途径了。
川泷健嗣相信公司规模越小时导入阿米巴效果越好。
“山穷水尽的时代，是导入阿米巴的最佳时机！半年就会见效！好日子一定是资本至上的时代，没有人会精研组织能力。而萧条时，大集团正在纷纷倒霉，中小企业才有机会。现在，恰恰正千载难逢！”日本后稻盛时代新一届盛和塾的掌舵人、川泷株式会社第三代社长川泷健嗣，斩钉截铁地对“中外管理-阿米巴实修春团”的中国企业家们说。
这家有1500人的传统商贸企业，通过践行阿米巴，销售额增长了140倍，利润增长了693倍，流动资产增长了185倍，总资本增长了390倍，纯资产增长了1370倍，固定资产增长了1550倍。阿米巴是用数字来落地和验证文化的运营体系。
日本企业用100年的波峰波谷和要死要活能做到的，我们中国企业从这一轮严寒历练中，也能做到。