企业进行数字化转型面临的最大挑战是，平衡现在和未来、当下和长期。
文：中外管理传媒 王爽
管理解读：李鸿飞（AI数字化企业架构师、前IBM咨询经理/架构师、普智咨询数字化战略顾问）
责任编辑：胸怀天下
尽管当前企业正处于数字化转型的关键时期，面临诸多挑战与矛盾，但今年所面临的问题似乎尤为突出。因为，企业的首要任务是确保生存，其次才是其他发展计划。大多数企业正面临数字化预算的削减和团队裁员的问题，这导致对数字化的需求在企业内部显著下降。然而，正是在这样的时刻，企业更不能放松对数字化转型的努力，因为其核心在于管理的升级。在经济衰退期间进行的管理升级，甚至可能为企业的发展带来新的机遇。面对资源有限的现实，传统的中小型企业应如何转型？如何少走弯路，怎样真正落地？
为此，中外管理传媒专访了AI数字化企业架构师、前IBM咨询经理/架构师、普智咨询数字化战略顾问李鸿飞。
怎样定目标？
中外管理传媒：当前，数字化进程已不局限于生产领域，而是扩展至整个产业链条。从产品研发到销售，再到客户服务，各环节均需实现全面数字化。对于尚未融入数字基因的制造企业而言，其全产业链数字化转型应如何启动？转型目标又应如何设定？
李鸿飞：对于缺乏数字化基因的企业来说，转型前需要对当前业务流程进行深入分析，识别出那些可以通过数字化转型带来效率提升或成本降低的环节。根据我们的经验，通常是生产管理、库存管理、供应链协同、销售与市场营销、客户服务等领域。随后，企业应优先启动一个具体且预期能够带来明确投资回报（ROI）的项目，例如实施一套数字化订单处理系统，此举可望迅速显现出经济效益。
至于转型目标的制定，应该基于企业的核心竞争力和市场定位，目标应该是实现业务流程的优化、成本的降低、客户体验的提升和新业务模式的创新。具体而言，短期目标应聚焦于提高生产效率；中期目标则旨在构建一个灵活的供应链体系；长期而论，企业应着眼于建立一个以数据为驱动的决策框架，并不断探索业务模式上的创新。
如何避免“副作用”？
中外管理传媒：在数字化技术高速发展的今天，几乎所有企业掌门人都有数字化转型的意识。但有意识并不等于在数字化建设过程中，企业内各方在执行层面达到统一。于是，执行就成为摆在企业面前的难题。企业该如何建立可落地的数字化体系？
李鸿飞：我认为企业可以采取分阶段实施的策略，来建立全产业链的数字化体系。从评估现有基础设施开始，分析企业当前的IT基础设施和数字化水平，确定哪些现有资源可以利用，哪些领域需要投资改进。然后据此构建数据基础，以确保数据的质量和可访问性，包括建立统一的数据标准、数据采集和存储机制。
最重要的一点就是，识别和实施关键技术解决方案。如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、大数据分析和人工智能等，来支持业务流程的数字化。这一步是企业数字化转型的关键，也是最容易折戟的环节。在此环节中，企业经常会面临这样一个选择：究竟是数字化系统适应企业的管理，还是企业的管理要适应系统？最直观的矛盾，就是一些“行业最佳实践”的软件总是难以满足业务部门的需求。而为企业特别定制二次开发软件，不仅有较高的资金投入，还要面临各种未知的风险。但如果不进行软件的二次开发，业务部门会以软件不好用为由拒绝使用，最终导致数字化项目无法落地。此时若没有解决方案，那么企业与软件方会各执一词陷入无休止的扯皮状态。所以在此情况下，双方必须达成共识，彼此“战略性妥协”。
此外，企业的数字化转型还有一项必不可少的支撑：人才和文化转型。数字化转型不仅仅是技术的转变，还包括人才和企业文化的转变。培训员工掌握数字技能，同时构建一个鼓励创新、快速响应的企业文化，对企业成功实现数字化转型不可或缺。
中外管理传媒：任何变革都不会一帆风顺，企业数字化转型也难免出现“副作用”，数字化体系与现有体系之间的冲突，该如何解决？怎样进行“战略性妥协”？
李鸿飞：解决数字化体系与现有体系之间冲突的关键在于采取“逐步”与“综合”相结合的方法，重点关注人员、流程和技术的协调一致。
具体而言，可以通过逐步实施与项目试点的方式，减轻变革带来的冲击。企业在进行数字化转型过程中，千万不要试图一次性完成全部转型。通过分阶段推进，每个阶段都有明确的目标和评估标准，可以减轻对现有系统的冲击。此外，还可以在较小的范围内实施试点项目，这样可以测试新系统或流程与现有系统的兼容性，识别潜在问题并调整方案。
在数字化转型过程中，要加强沟通与培训。确保变革的目的、计划和期望结果对所有相关方都是透明的。这有助于减少不确定性和抵抗感，还要为员工提供定期培训，帮助他们理解新技术和流程，提升他们的能力和信心。这样做不仅能减少冲突，还能提高员工的参与度和对变革的接受度。
在工具选择上，可以采用先进的集成工具确保新旧系统之间的数据流通。良好的数据集成能够减少信息孤岛，提高决策的效率和准确性。在选择新的技术和工具时，要考虑它们与现有系统的兼容性及未来的可扩展性。选择开放标准和模块化设计的解决方案可以降低整合成本，提高灵活性。
企业管理者要深刻认识到，数字化转型不仅是技术上的变革，更是企业文化和组织结构的转变。建立一种鼓励创新、容忍失败和促进持续学习的文化至关重要。此外，在数字化转型过程中，实施有效的变革管理策略是成功的重要保证。建立一个持续的反馈循环，收集关键利益相关者的反馈，包括客户、员工和供应商的意见，并根据评估结果调整战略和计划。
通过这些策略，企业可以有效地解决数字化转型过程中可能出现的冲突和挑战，确保平稳过渡到更高效、更灵活的数字化运营模式。
如何打破数据孤岛？
中外管理传媒：当前，众多企业在数字化转型的浪潮中，已经实现了设备和软件的升级，且在运营过程中积累了大量的数据。然而，这些数据尽管数量庞大，却未能被有效利用。应该如何解决数据挖掘能力不足的问题？如何让各个环节的数据，发挥协同作用？
李鸿飞：企业在数字化转型过程中，经常会遇到的数据未能充分发挥作用的情况。可能是因为不同部门或系统中的数据未能有效整合，导致信息无法跨系统共享或分析；数据存在错误、重复或格式不一致等问题，影响了数据的可用性和分析结果的准确性；企业可能缺乏足够的技术工具或专业人才来分析和解读数据。即使数据和工具都可用，如果企业文化和决策过程未能鼓励数据驱动的方法，数据也很难被有效利用。
解决这些问题并充分发挥数据的潜力，企业可以采取以下策略：
第一，整合数据，打破数据孤岛。建立数据湖或数据仓库，利用数据湖或数据仓库技术集中存储不同来源的数据，包括结构化数据和非结构化数据，从而便于跨部门共享和分析。
第二，提升数据质量。建立数据治理框架，包括数据标准化、质量控制和数据管理政策，确保数据的准确性和一致性。定期数据清洗，通过自动化工具或手工处理修正错误数据，去除重复项，改善数据质量。
第三，增强数据分析能力。投资数据分析工具，引入高级数据分析、业务智能（BI）工具和机器学习平台来发掘数据的价值。培训或招聘数据专家，建立数据科学团队或提升现有员工的数据分析技能，使其能够使用现代分析工具和技术。
第四，培养数据驱动文化。鼓励基于数据的决策制定，高层管理人员应该带头，以数据为基础进行决策，树立榜样。建立数据透明和分享机制，促进企业内部数据的透明化和共享，激励员工利用数据进行创新和改进。
通过上述措施，企业不仅可以提升数据挖掘和分析的能力，还能确保数据在不同业务环节中发挥出协同作用，驱动企业整体效率的提升和创新能力的增强。
阵痛期，如何“渡劫”？
中外管理传媒：数字化转型对于企业而言，是一场根本性的变革，这一过程中最为棘手的环节是什么？为了确保企业能够顺畅地克服这些挑战，需要哪些“预防措施”予以支持？
李鸿飞：数字化转型的过程确实类似于企业的一次“重生”，涉及企业的各个层面，包括文化、结构、操作流程等。
其中，组织文化是企业转型中最难以改变的部分。许多企业在长期的发展过程中，形成了固有的文化和工作习惯，员工可能对新的数字工具和流程持抵触态度，这种抵触可能源自对未知的恐惧、对变化的不适应或是担心自己的职位会受到威胁。
同时，选择适合企业当前和未来需求的技术是一个巨大的挑战。这包括不仅要选择正确的软件和硬件，还要确保它们能够与现有的系统兼容，并能够被当前的员工有效使用。
数据整合和管理也是数字化转型中的另一个重大挑战。许多企业在转型前已经积累了大量的数据，但这些数据可能分散在不同的系统中，格式不一致，质量参差不齐。将这些数据整合到一个统一的平台上，确保数据的准确性和可用性，是成功转型的关键。
此外，数字化转型需要一系列新的技能和知识，包括数据分析、软件操作、网络安全等。很多企业在开始转型时可能发现自己的员工在这些领域的知识严重缺乏。
而以上困难，仅仅是数字化转型困难的表象，实质上企业面临的最大挑战是——平衡现在和未来、当下和长期。这才是企业数字化转型最根本也是最难的部分。
企业不进行数字化转型面临的是增长乏力，但如果过度转型，企业也可能会受伤害，从而拉大亏损，甚至在转型之后，遭遇增长停滞。在此过程中，遇到问题、困难、矛盾不可怕，可怕的是组织和管理者在面临危机时没有能力担当，不够坚定。
为了顺利渡过这些难关，在执行层面，企业可以建立强大的数据管理和治理体系，确保数据质量和安全。逐步实施变革，分阶段实施转型计划，让员工有时间适应新的工作方式和技术。通过持续的沟通和透明度，帮助员工理解转型的必要性和好处，减少恐惧和抵触情绪。鼓励员工提出创新的想法和解决方案，参与到转型过程中来。同时提供必要的培训和教育，帮助员工掌握新的技能和知识。还可以与专家合作，确保所选技术不仅适合当前的需求，还能适应未来的发展。而在更深层的意识层面，企业要真正理解数字技术，如果不能用数字技术真正重构价值，那么数字化转型永远是无法完成的。